由「績效考核」到「績效管理」，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統的報表和文字式「紙上」考核，一旦要面對面地與員工**績效問題，管理者們的首要反應可能是逃避。的確，「紙上」考核帶來的人際衝突和關係緊張已經使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現在要面對面地**如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢!
於是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處於脆弱群體的員
工產生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統工程來抓，切實做好以下工作:
1.樹立以企業戰略為導向的績效管理理念。企業戰略是企業在市場經濟條件下，在總結歷史經驗、調查現狀、**未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的帶長遠性、全域性性的謀劃或方案。
它是企業經營理念的具體體現，決定了企業的目標和關鍵政策，是企業制定中長期計畫的依據。因此，績效管理必須以企業戰略為導向。堅持戰略導向的績效管理有助於績效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助於員工對績效管理形成認識上的統一性，有助於我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全域性意識、權變意識、創新意識和人本意識。
堅持績效管理的戰略導向性，要求我們在日常工作中養成戰略性思維的習慣，按企業戰略的要求來規劃績效計畫，制定績效考核標準，指導和監督績效行為，而且當企業戰略調整時，其導向性更應得到強化，然而，相關調查發現，僅有13%的公司在企業戰略調整時有意識地強化戰略的導向性。如一家為計算機客戶服務的公司，其績效考評系統應對員工向客戶提供服務的好壞程度進行評價，並且與企業的核心能力聯絡起來，如資深技術人員的流動率、團隊的領導與合作等。
2建立系統的績效管理體系。乙個完整的績效管理體系，應該包括績效計畫、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環環相扣的方面，伴之已開放的、持續的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用於員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務公升遷等。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計畫時，應以企業戰略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標;在設計績效考評指標時，採取定性指標與定量指標相結合的辦法，因地制宜地對考核指標進行合理取捨，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，並且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現的偏差進行必要的控制。
『績效考評結束後，應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業發展相掛鉤。
3建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。如果說績效管理的戰略導向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那麼，績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關鍵所在。有效的溝通包括三個方面的內容:
即「講什麼」，「講多少」和「怎麼講」。從我國的現狀來看，要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除牴觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:
首先，實施績效管理是通過績效計畫、績效目標監控和
績效結果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決間題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在加強管理者對績效計畫實施情況的監控，以減少失誤，使員工在成功與進步中達**格與技能的完善，並受到組織和他人的認可與尊重。最後，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患於未然避免了日後的慘重代價，相反，那些聲稱沒有時間進行溝通的管理者目前或許就像疏於預防管理的消防隊員，正忙於到處「救火」呢!
當然，績效管理系統的建立與完善不可能一嗽而就，而是乙個漸進的過程。績效管理系統是否有效，我們可以從以下幾個方面進行判斷:①戰略一致性:
績效管理系統與企業戰略、組織目標及企業文化的要求一致。②敏感性:績效管理系統應具有區分效率高的員工與效率低員工的能力，否則是無效的。
③可靠性:指考核者判定考評結果的一致性。績效管理系統要求不同的考核者對同一員工所做的考評應基本相同。
研究表明，只有來自組織中相同級別的考評者才可能對同一名員工的工作績效得出一致性的結果。h·r·roth-stein對79個企業的將近1萬名員工調查顯示，兩個考評者通過觀察同一員工做出的考評結論相關性為0.65一0.
73。④有效性:指有效的績效考評指標應是沒有缺陷或不受汙染的。
有缺陷的是指一種績效衡量系統不能夠完整地衡量出所有各個方面，如考評大學教師的績效衡量系統只能考評科研成果而不能考評教學工作。受汙染是指衡量系統與績效或工作無關，如用實際銷售量來衡量處於完全不同職位和地域範圍從事銷售員工的績效。⑤可接受性:
指只有得到管理人員和廣大員工的支援才能推行。管理人員和員工對績效管理系統的態度很重要。一般而言，有效性與一致性高的績效管理體系要耗費太多時間與成本，從而不願接受。
是否可接受，也與管理人員和員工感知到公平性有關。公平性包括程式公平、評判標準公平和評判結果公平等。
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