績效評價是企業管理和提高生產力的重要手段和工具，是一種監督手段，也是一種激勵手段，它本身是對計畫、任務執**況的檢查監督，同時一般也會與各種利益掛鉤，因此具有激勵作用。
績效評價具有很大的導向性
和行為的預期性，不是簡單的「秋後算賬」，它實際上評價的結果，將直接影響到下一輪的工作行為甚至行為的價值取向。如果績效評價不當將產生嚴重的後果。如果缺乏公正，甚至打擊了先進，保護了後進，獎勵了錯誤，不僅可能立即引起矛盾，而且使以後的管理工作更加難以開展，甚至會形成直接的反對和間接的對抗，形成企業的不良習氣。
總之，績效評價是一種科學的過程，因此要有科學的態度和科學全面的評價方法。
把脈:「強制分配」隱含三大缺陷
強制分配法是企業，特別是大中型企業在績效評價中常用的一種評價方法。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什麼樣的比例將被評價者分別分布到每乙個績效等級上去。世界上很多大的企業，如默克、通用電氣等就採用強制分配法作為主要的績效評價方法。
在此，以通用電氣公司（ge）為例。績效評估在ge被稱作sessionc，在每年四月份，ge都要對所有員工進行績效考核和評估。評估系統將20的員工定位最好(aplayer)，10的員工定位最差(cplayer)，另外70的員工按照表現給予相應的定級，而公司將依據對每個人的考核結果進行工資調整、晉公升及各種獎懲措施。
這種「強制分配」的評價方法雖然可以使企業較容易地將有限的資源分配到優秀員工身上，起到獎勤罰懶、鼓舞團隊士氣、激勵員工更好表現並有助於競爭，給予優秀員工肯定和獎勵，從而加強員工對公司的忠誠度和認同感，提高落後員工的個人約束力，但它仍然存在以下一些不可忽視的缺點：
1．績效評估者個人喜好對評價結果影響過大。
有資料表明，目前92的工作績效評價是由直接主管人員來進行的，更多為上級主管經理。故主管經理的個人喜好不同會造成對評估結果的大相徑庭。ge的考評基本從兩個方面來衡量：
業績和價值觀。
業績方面多有較為量化的指標，如銷售指標、工作差錯指標、利潤指標等，能夠有客觀的評價標準。但價值觀的衡量卻難以用上述指標完成，如ge對領導能力的價值觀歸為4e：energy、energize、edge、execution，即活力、激勵、鋒芒、執行。
不同領導對此考評有不同的尺度。如市場部門有一員工，辦事果斷，說話直接，經常提出不同的意見，做出一些特立獨行的舉動，同時也得罪了不少同事和客戶。在2023年時，當時的部門經理對他的行為非常欣賞，認為他有鋒
芒，有活力，在年度考評的時候，給予較高評價，被評為a類員工。在2023年時，部門換了一位新的部門經理，他對價值觀的理解就和上一位經理不太一樣，同樣對這位員工，他認為太過張揚，不能與團隊進行良好合作，影響與客戶的良好關係，因此在年度考評時他將此員工評為b類員工。由此可以看出，績效評估者的主觀傾向對評價結果起著較大的影響。
又比如，由於部門員工較多，加之在不同的工作地點工作，主管經理不可能對每個人的情況都能有詳細的了解，那麼，比較善於與主管溝通的人可能會給主管較好的印象，反之，則可能較差。比如有一次主管要求部門員工提交乙份重要的分地域市場調查報告，而他要將結果匯報給即將來中國訪問的公司總裁，一位在外地工作的同事，因為出差繁忙且忙於解決客戶問題，未能在規定的時間內提交他所負責區域的報告，雖然他平時工作勤勤懇懇，仍然給主管留下了工作拖沓的印象。反之，那些以主管為中心的員工，不管其其它任務完成得如何，總能給主管留下較好的印象。
2．造成強者越強模式強制性地將員工劃層定級，極易造成強者越強的模式。得到肯定並得到較多機會的員工會加倍努力，表現愈加突出，而其他的員工由於沒有得到充分肯定或對考評結果不滿，也許會增加挫折感，降低對公司及上級領導的認同感，從而影響工作效率，更嚴重的結果，會造成優秀員工的流失，降低公司的凝聚力和團隊精神的發揮。
比如在ge醫療系統的銷售部，有兩位員工表現都較為良好，且銷售業績，利潤率等各項考核指標都不相上下，但公司有硬性規定，只能有20的員工能被評為a類員工，享受較高的獎金福利及其它獎勵，在當時情況下，意味著只有其中一位能被評為a員工，其上級經理在左右為難的情況下，將甲評為a員工，而將乙評為b類員工。結果公布後，乙員工心理上不平衡，工作質量明顯下降，三個月之後，他就跳槽到了競爭對手西門子公司。
3．部門與部門之間考評標準不一，但獎懲標準卻一樣，造成部門之間的矛盾及員工心理上的不平衡。
由於公司規模巨大，業務部門眾多，各部門之間的業務範圍差距較大，無法採用同一考評標準，但整個公司的獎懲標準卻是一樣的，如a類員工**薪資15，一年有兩次培訓機會等。由於各部門的工作量及工作難度不同，對整個公司業績及發展貢獻也不相同，難免造成各部門及員工之間的心理不平衡。如前線的銷售部門，工作辛苦，且業績突出，但所受的獎勵和行政部、後勤部等業務支援部門相同，銷售人員感覺心理不平衡，怨言較多，極易造
成工作懈怠，並在部門之間的業務合作時，如銷售活動未得到行政部門的有效支援時，採取消極態度，並引發部門之間的矛盾。
改進：三招助力「強制分配」
根據筆者的體會，筆者覺得可用以下方法來改進：
1.採用量化指標，減少主觀判斷的成分。這是比較基本的改進方法，只有將各項考評標準加以細化，並給出可以量化考核的指標，才能從根本上解決主觀因素對考評結果的影響。
但這並不能確保考評的結果一定是客觀和公正的，因為人的主觀因素不可能完全被避免，只是影響的程度大小不同而已。為了將此影響降低到最小，我們還需要其他方法。
2.結合全方位業績評估法(360survey)。由被考評人的上級、同事、下級和（或）內部客戶、外部客戶以及本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，而不單是由主管經理一人進行績效評估。
減少由於某個人的主觀判斷帶來的考評誤差。此種方法由於評估者來自不同層面，考評結果相對全面、客觀、公正，但是由於涉及面廣，考評系統複雜，考評工作量較大，建議在進行重要的人事或獎懲決策時使用。
3.對部門之間的獎勵標準差別化。公司的管理層應根據各部門的業務分工情況，適當調整獎勵的標準，在總資源一定的情況下，按照部門對公司貢獻大小施以不同權重，提高重點部門如銷售部、財務部的獎勵標準，而適當降低輔助及後勤支援部門的標準，確實做到「按業績提公升，以貢獻取酬」，同時也有助於加強部門間的互相監督和有益競爭。
此種方法由於涉及部門多，要求管理層做好統一協調工作，防止在改革初期會出現的內部紛爭，影響公司穩定的局面。
綜上所述，在使用強制分配法時，以業績為基礎，輔以全面和量化的考評標準是保證考評結果的關鍵，只有在完善的管理和合理的環境下，強制分配法才會是乙個出色，有效的管理工具。
翟蓮子(編輯：孫巨集嘉)
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