本人從事it工作多年，親身參與過多個專案。感到做這個工作最要緊的就是要明白什麼的員工適合做什麼樣的事，合理分工、因地制宜，只有最合適的，專案經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤工作進度。以下是本人做專案的一些個人體會，希望大家多多指點，共同提高業務水平。
專案開始階段是乙個最重要的階段。專案經理在接手乙個新專案的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解專案的情況，如：
1.這個專案是什麼專案，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據專案的名稱望文生義地去想象專案的目標。
前期了解情況越詳細，後面的工作就越順利，專案的風險就越小。
2.這個專案裡牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、專案建成後的運營方、技術監督方等等，很多專案裡除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如專案監理公司、業主的行業主管機構等。專案經理需要了解每個方面的人對這個專案的看法和期望是什麼。
事先了解各個方面的看法和期望，盡可能的爭取更多人的支援，讓事情向你所希望的方向發展。只要有利益存在，競爭方也可能做合作方。
3.基本了解了客戶的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個專案的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支援。
領導口頭肯定是說支援的，你需要做的是了解公司對這個專案的實際期望，是想把專案越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對專案的態度決定了你做這個專案的戰略，而這個戰略方針將對你做專案計畫產生直接的影響；
4.在做整體專案計畫前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多專案要求在幾乎不可能的時間範圍裡完成。
對於這一點，你在做專案的風險控制計畫的時候要充分考慮。其次是人員，根據專案預算和已往經驗，大致計算一下未來的專案小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個專案使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最後就是一些裝置的準備，專案所需大件關鍵裝置要盡早預定，以後不管發生裝置等人還是人等裝置的情況，浪費的都是你的時間；
5.現在是做專案說明書的時候了。乙份好的專案說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什麼，而不是說怎麼做），而且把如何檢查也說明得很透徹。
也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道專案做成什麼樣就算完成了。簡單地說，專案說明書描述專案做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每乙個結果。
6.在明確專案的總體策略後，開始成立專案小組。很多專案經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。
成員的組成根據專案不同，相差較大，很難有什麼具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小專案裡，這個人就是專案經理本人，大專案裡會配備行業專家（industry expert），這樣雙方才可以相互清晰的理解對方的表達意思。我們經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。
7.現在你要面對三類人：你的領導、你的團隊和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼準備這些事情將是你的主要工作。
主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，專案經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文件問題，很多人怕寫文件，專案經理開始就要和客戶說清楚有些文件是必須簽字的，比如專案經理的專案日誌，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文件，雙方簽字，這樣以後發生什麼問題，就能做到有據可查。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做乙個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。
這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答覆就算對方同意，這樣你就會主動很多。
8. 現在是做計畫的時候了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下專案模組劃分工作。
專案分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模組之間的資訊如何交換等等。需求定義的是做什麼的問題，而這裡說的是怎麼做的問題。這裡要強調一點：
完成乙個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的專案減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個專案，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有**力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。
採用乙個計畫會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟體，你填寫完**以後，就可以知道這個專案有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關係如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標誌等。所有的結果最後用乙個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，甘特圖上專案的結束時間會遠遠落後於你的計畫結束時間（簽合同的人永遠不會先徵求你的意見的）。
專案進入實施階段，專案經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支援，那麼你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，有些需要他支援的地方，比如資源呼叫需要說詳細一點。
和組員開會，除了一些專案進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節，所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點。乙個問題，有很多方面，從不同的角度看，現象是完全不同的。
這些技術人員，他們往往精通乙個方面，就自己的角度發表見解。在會議上，你要充分尊重每乙個人和他的意見，誇獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論。會後，你自己寫文件，做決定，自然實施起來的阻力就小。
組織中的高層，並不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之資訊的不對稱性，所以，對事情的優先順序的判斷肯定比下屬強。
在開發過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是專案經理一直要注意的事情，我聽說有些老專案經理拿到專案是倒排計畫的，即首先看如何驗收和驗收標準，然後決定工作計畫。很多專案開始了很久，還不知道如何驗收，那麼這個專案出問題的可能性就很大了。做專案就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那麼多勞動後得到結果。
接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到介面的布局，都是屬於這類。
碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著專案的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改並且你的戰略是容許這種情況的，那麼注意下面幾點：
1.確保以前的文件，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然後讓他簽字，避免以後說話沒有憑據；
2.和客戶坐下來，自己**他修改的根本目的是什麼，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？
3.（專案初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字，以正式專案檔案的方式提交給你，然後，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意後，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定後果。然後再讓客戶在上面簽字。
實施專案經驗總結
每個單位或每個人在專案管理方面都有一套自己的管理體系，但我認為他們最終的專案管理目標都是一致的，那就是 不斷的提公升客戶滿意度,持久擁有滿意的客戶。那麼我們做的專案多少能實現這一目標？如何管理專案才能達到這一目標？下面就我實施過的資產管理專案進行經驗總結和分享，希望為其他專案提供思路和幫助。為了持久...
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