關於xx紙業人力資源管理及薪酬規劃方面的
思考及建議
，由於一些原因，這項工作未能推進。如今隨著公司領導班子的調整，我們感覺到這項工作顯得越來越重要。現在結合管理提公升工作組人員多年來對xx的了解，提出幾點建議和一些設想，僅作公司領導參考使用。
一、xx整個人力資源工作存在的問題
1、領導重視不夠。
人力資源處雖然從原先的勞人處改名為人力資源處，但是其地位還是部下面的乙個處級單位。對任何企業來說，人力資源管理部門是乙個基本職能部門，現代管理理論已經把人力資源管理上公升到戰略層次，大多數西方國家也把cho（首席人力資源官）和cfo（首席財務官）並稱為企業最高管理者的左右手。xx是乙個大企業，如果想讓人力資源部門發揮作用，就應該首先提高其地位。
2、人力資源處的工作基本還處在人事階段。
在人力資源管理的6大模組中，人力資源規劃基本沒有涉及（定員定編定崗定額工作在企管辦）；招聘與配置中招聘只是滿足低層次招聘要求，對於高中端人才的招聘基本沒有涉及，配置更是沒有任何計畫，也沒有以崗位分析和能力測評為基礎，沒有對員工的職業生涯進行設計；培訓與開發缺乏長遠規劃，沒有以提高員工績效、公司效益為目的，沒有建立在需求分析和績效結果的基礎上；績效管理的具體工作在企管辦，關注點只在對公司各部以及各分廠的考核上，對不同層次人員缺乏績效標準的考慮，績效結果也往往以發工資為主，員工的績效考核缺乏面談環節，績效考核的結果不能為員工晉公升、調動、調薪、培訓提供支援；員工薪酬福利管理主要工作在工資的核算上（具體工作在企管辦），社會保險的繳納上，對薪酬的規劃和設計、薪酬調查等工作沒有涉及；勞動關係管理方面主要是離職、退職手續的辦理，在員工離職面談、統計分析方面工作做得不到位，以及員工感情交流方面沒有建立渠道和組織體系。
3、人力資源處人員配置上也不能滿足企業人力資源管理工作的要求。
人力資源處現有5人，本科及以上業2人。像xx6000多人的這麼大乙個企業，如果按照崗位工作要求至少需要13人，其中規劃1人（可部長或副部長兼任），招聘與配置2人，績效管理2人，薪酬福利3人，培訓與開發3人，員工關係2人。上述人員的設定的思考只是建立在把整個人力資源各模組主要工作能夠正常的執行起來，如果要達到更細緻的要求，人數還得加倍。
如果公司要對人力資源部門人員進行配置，也建議主管及以上的人員從外部招聘有經驗的人員或從集團輸入，因為人力資源的許多任務作處於空白，內部選拔的人員是否能在短時期把基礎工作很好的做起來是個值得考慮的問題。在這方面xx缺的是人才（既能應用豐富的知識經驗為xx解決問題的人），而不是人手（按照既定程式、方法辦事的人）。
二、xx紙業目前薪酬體系存在的問題
如果站在人力資本的角度看，薪酬管理是人力資源管理的核心內容，而薪酬體系的設計又是薪酬管理的核心內容。所以我們打算把薪酬部分單獨拿出來討論。薪酬體系的設計有三項基本原則：
一是對外具備競爭力，二是對內具備公平性，三是對個體具備激勵性。xx目前的薪酬體系的問題也主要表現在這幾個方面：
1、對外整體沒有競爭力。
下表是我們2023年12月份通過智聯招聘**公布的資料進行整理收集而來的。雖然上述資料不一定準確，也不能代表臨清地區和造紙行業水平，但對我們薪酬設計有非常值得參考的地方。
表一：智聯招聘**薪酬調查資料
表二：xx紙業現行崗位人員薪資情況
如果我們拿錶一中的中間水平和xx比較，我們發現銀行的生產部門、技術部門、質量檢驗部門等職能部門的主管級別的人員工資水平與市場相當或略高於市場水平，而企管、財務、人事、採購、銷售、行政後勤等部門主管級別人員工資低於市場水平；部長、生產廠長、副廠長、車間主任、副主任、三大員工資水平高於市場水平（需要解說一下，按照工作內容來說，公司相當一部分部長其實相當於副總級別了；另外造紙工藝較穩定，生產屬於流程化團隊作業，對生產管理人員要求較高，責任較大，工資水平高於技術部門可以理解）；生產人員人均工資低於市場500元左右，職能部門基層管理人員由於崗位不同，差別也不一樣，但整體與市場差別應該在1000元左右；後勤人員由於缺乏調研資料，無法比較。
2、對內缺乏公平性。主要表現在：
（1）相同職位或級別工資差別較大。例如非生產、技術部門的主管工資和生產、技術部門相同職位的主管工資相差1.5倍，科員相差1.
2倍，而部長與部長、廠長與廠長之間最高僅相差1.15倍。同樣的部門，高層之間差距不大，但是中層及以下人員差距比較大。
（2）同一部門，不同職級差距過大或過小。副總經理和總經理相差1.13倍，部長和副總相差1.
5倍，生產部部長和處長相差1.8倍，技術部部長和處長相差1.7倍，非生產、技術部門的部長和處長相差2.
34倍， 處長和科長相差1.25-1.3倍，科長和科員相差1.
6-2.0倍。所以，副總和部長這一級工資差距合適，部長和處長一級差距較大，主要是非生產、技術部門的處長這一級工資相對較低。
（3）同工不同酬。同樣能力的人員、同樣性質的崗位，經常會出現「幹得好，不如生得好」、「學得好，不如嫁的好」的現象，遇到好車間輕輕鬆鬆領高工資，遇到不好的車間加班加點掙不到錢。還有在一些部門存在著工作性質基本相同，責任大小也相差無幾，但是由於一些人情關係、資歷等特殊原因存在同崗不同酬。
如有些人從高層或重要崗位走向底層或次要的崗位，但是工資確沒有相應調整。按理說，是不應該，但是考慮到公司人情文化比較濃厚，可以研究合適處理方法，否則對公司長遠來說是不利的。
3、個體缺乏激勵性。主要表現在：
（1）職務相同，價值不同，待遇相同。比如同樣是處長，有些是直接從事管理的，有些只是為管理進行服務的，其責任大小和崗位價值不一樣，其待遇卻一樣。
（2）同一性質崗位，工作量不同，責任大小不同，工資分配不合理，甚至出現幹得多拿得少。如財務統計、分廠統計、車間統計崗位同屬統計崗位，但是統計的層次和工作量明顯是財務統計最高、工作量最大，分廠統計其次，最後是車間統計，但工資確實車間統計最高、分廠統計其次、財務統計最低。同樣是科員，有做基礎資料記錄的，有做資料彙總的，有做資料分析的，這三者要求的技能不同，對公司的作用也不同，資料的分析可能直接關係著領導者的決策，所以相同的待遇沒有體現出崗位價值的大小，存在關鍵崗位和非關鍵崗位的差別，所以待遇應該向關鍵崗位傾斜。
（3）現行工資體系縱向沒有合理的引導員工走向職業生涯的規劃，沒有和員工成長結合起來。加薪就是「自古華山一條道」，想漲工資就得提係數，想提係數就得公升官，想公升官就得靠關係。這樣直接引導員工把主要精力放在了跟領導的關係上而不是工作技能提公升上。
有些員工在xx呆了好多年，儘管業務能力不斷提公升，但是卻由於不能得到職務上的晉公升，工資增長無望。
（4）工資結構不合理。表三是xx員工現在的工資表樣本。據說這個工資表幾十年也基本沒有變過。
從其中的一些專案也可以看出倪端，如烤火費、糧差等還保留著計畫經濟時代的特色。乙個科學的工資結構應該由基本工資、激勵工資、補償工資三部分構成。基本工資一般由崗位工資、技能工資、職務工資、工齡工資構成，xx員工目前的基本工資在231-505之間，絕大部分不超過300元，這遠低於聊城市的當地工資標準（2023年3月份聊城市公布最低工資標準為1080元），以此為員工計算加班費是不合法的；工齡工資每年1元錢，形同虛設。
績效工資一般跟個人業績掛鉤，而且不同崗位、職務績效工資比例應該不同，xx現在大部分人員績效工資實際沒有和個人績效掛鉤，基本當固定工資發。其原因有兩個方面，一方面在工資結構中沒有設計科學的績效比例，另一方面是沒有建立真正的績效考評體系和評價標準。獎金是公司完成目標，提取利潤或銷售收入一定比列對員工的額外獎勵，或者員工的特殊貢獻給予的一次性獎勵。
xx目前在這方面沒有激勵計畫。補償工資是員工在非正常勞動時間或特殊條件下額外的勞動付出和承擔工作的風險獲得的報酬，如加班費、夜班費、差旅補助等。xx目前平常加班和假日基本沒有補償，節日補償很少，在這方面的做法已經違反了勞動法，這也是廣大員工對公司產生不滿的乙個主要原因。
表三：xx紙業職工工資表樣表
XX公司薪酬方案
時間 2009 03 03 3 年資津貼 1 員工在公司工作每滿一年，給與相應年資津貼。標準為其基本工資5 n n為工齡 2 年資津貼不得超過崗位工資的1 4，超過者按比例最高值發放工齡工資。3 年資津貼調整 由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批後交財務部執行。4 獎金 1 全勤獎 為鼓勵員工敬業精...
Xx公司銷售人員薪酬體系設計方案
一 薪酬體系 1.薪酬策略 對外，採取適度領先策略，保持在人才和勞動力市場中具有一定的競爭性 對內，採取按責任與貢獻取酬策略。目前不宜採取提成方式，售後服務部 銷售部採用基本工資 浮動工資 獎金的方式。其他職能部門仍採用基本工資 浮動工資的工資結構，工資結構及比例如下 工資 基本工資 60 浮動工資...
浙江xx有限公司薪酬設計方案
11浙江xx 薪酬設計方案 2006 01 目錄第一章薪酬體系 3 第二章薪酬結構 4 第三章決策層管理人員工資制 6 第四章中高層管理人員及一般職能人員工資制 7 第五章營銷部人員工資制 9 第六章技術研發人員工資制 12 第七章生產部人員工資制 15 第八章試用期員工工資制 16 第九章臨時聘用...