國家職業資格統一鑑定
人力資源管理師**
（國家職業資格二級）
**題目：**培訓機制的構建與完善
姓名： 王穎
身份證號： 130204
准考證號
所在省市： 吉林省長春市
工作單位： 寬城區農貿水產大市場金源凍品海貨行
**培訓機制的構建與完善
姓名：王穎
單位：寬城區農貿水產大市場金源凍品海貨行
摘要：在知識經濟時代，知識成為推動經濟發展的核心財富，而這一核心財富的載體就是人才。在挑戰與機遇並存的背景下，企業對人力資源開發和培訓工作提出了更高的要求，企業要想獲得優於競爭對手的根本途徑，就要比競爭對手學得更快，重視培訓、重視員工全面素質的提公升，打造企業核心競爭力。
本文依據相關的培訓理論,以**公司的員工培訓現狀為研究物件，對原有的培訓體系進行了分析和診斷，逐步提出了制定和完善該公司的員工培訓體系的改進建議與設計方案。
一、培訓理論綜述
（一）培訓理論的發展
培訓理論隨著管理科學理論的發展大致經歷了三個發展時期。
(l)傳統理論時期的培訓(l900-1930)。①在傳統理論時期，培訓是以發展個人技術與態度為主，較少考慮個人與他人或個人與團隊的相互關係。
(2)行為科學時期的培訓(1930-1960)。這段時期的管理學家和心理學家試圖通過對人的行為規律的研究，找出對待員工的新方法和提高工效的新途徑，他們認為培訓環境是決定培訓效果的關鍵因素。
(3)系統理論時期的培訓(1960至今)。到了20世紀60年代以後，培訓理論進入系統理淪時期，系統理論最重要的最基本的假設是系統對於外在環境的開放性，亦即將組織視為乙個開放的系統，並且特別重視系統與系統間的適應與溝通。
（二） 代表性培訓理論
培訓是一種學習的過程，在眾多的學習理論中，對培訓產生影響最大、最有代表性和廣泛影響的理論有以下幾種:
(l)強化理論也叫行為修正理論，根據強化理論，培訓組織者可以闡明或向已經掌握了培訓專案內容的學習者證實通過培訓可能得到的好處。學習的有效性取決於所提供的好處的方式和進度。行為調整是一種主要以強化理論為基礎的培訓方法。
(2)社會學習理論。從培訓角度看，人們通過不斷地進行正確的示範來幫助學員學習新的知識，並且恰當地樹立同質榜樣來激發人們的學習積極性，這些都體現了社會學習理論的精髓。
(3)需求理論。需求理論強調在學習中應重視人的因素。學習要尊重學習者的意願、需要、情感和價值觀，把學習者看成是主體。
這一理論給企業培訓部門的啟示就是提醒他們只是學習的促進者，而不是控制者培訓者要與受訓者建立一種真誠的關係，需要彼此關注和換位思考。
(4)**學習理論。**重視如何解決實際問題，整合他們已知道的知識與經驗。這一理論對企業實際培訓工作的指導意義在於：
在培訓過程中要注意保護成年人的自尊心和自信心，對他們多鼓勵，盡量少批評；保證提供的培訓專案能提供一些有用的知識，這些知識是學習者當前需要的知識；培訓者要將培訓的目的、好處和計畫程序告訴學習者，使他們清楚培訓的內容是什麼，促進他們學習的熱情。
表1 **學習理論對培訓的啟示
(5)學習型組織理論。學習型組織對企業培訓工作的指導意義在於:企業培訓工作應該與員工的職業生涯設計緊密結合。
對於組織而言，一方面，要指導員工準確自我定位並制定出適合自身發展和追求的職業生涯規劃:另一方面，應該根據員工的職業生涯設計有針對性的確定多層次、多樣化的培訓內容，使員工個人成長與組織需求協調結合，讓員工真正理解參加培訓有利於個人今後的發展，從而增強對企業培訓工作的認同程度和激勵力。
三、培訓體系的構建及應用現狀
人力資源部一般會安排在每年的12月會要求各系統根據崗位和員工的具體情況，將培訓需求報到本部門。
（一）新員工的培訓
新員工的培訓會根據新員工的人數定期舉辦，人力資源部主管對新進員工進行半天的培訓，內容為公司發展史，規章制度和福利保險等
（二）**系統的培訓
對於**系統的培訓最為全面，主要包括銷售經理的銷售技巧培訓，所經營的產品和新品的培訓，還有售後服務工程師的維修原理方面的培訓和新品維修的培訓等，這些培訓在**人員的工作中起到了直接的指導作用，收到了很好的效果，這和公司領導的重視是分不開的。
（三）工作操作方法培訓
技術系統的培訓主要是集中在內部管理人員的交流方面，主要內容包括計算機應用、專案管理、標準化等。
四、培訓體系存在的不足已及培訓體系的重新設計
儘管培訓制度對企業的發展起到了很重要的作用，但仍然存在一些問題影響了培訓的效果。這些問題主要體現在以下幾點：
（一）缺乏培訓規劃，沒有完善的培訓體系。
培訓作為人力資源的重要功能在未得到發揮。基本沒有系統的培訓體系。常規的培訓只有新員工培訓，由力資源部主管對新進員工進行半天的培訓，內容為公司發展史，規章制度和福利保險等，已有的新員工培訓時間太短，課程設定不全面，使新進員工熟悉企業環境慢，不利於迅速適應，不能迅速認可企業文化，使企業凝聚力弱化。
（二）缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，令員工無歸屬感和發展目標，工作動力僅**於自身的發展目標和責任感。
（三）在決定晉公升時，沒有明確的標準，主觀因素大，往往出於挽留人的目的，而且以資歷為主，對能力考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人發展也不利。
（四）市場銷售人員相關的產品培訓已經展開，這可以使銷售人員充分了解產品，可是相關的營銷技巧和服務能力方面的培訓缺乏，這些會大大影響到市場競爭能力。
（五）中高層管理人員沒有管理技能方面的培訓。
（六）各部門均缺乏溝通技巧方面的培訓，使協調成本較高。
培訓的不足主要有以下幾方面原因引起：
（一）各部門申報的培訓需求不全面
培訓需求可以分為三類：與組織目標、組織發展相關的培訓需求；與部門目標、部門業務相關的培訓需求；與個人績效、個人發展相關的培訓需求。部門申報的培訓需求中常忽略第一類，因為各部門提出的培訓內容多半只反映自己實際狀況，很少與整個企業的目標與發展相聯絡
（二）培訓方法單一
課程基本都屬於知識類，培訓方式主要以講授為主。單一的課堂講授方式很難達到很好的培訓效果，不利於講師和學員的很好溝通。應多增加交流和案例分析的培訓內容。
（三）課程設計有待完善
課程設定不夠全面和系統，沒有表現出培訓的多層次性，同時又缺少實務方面的內容。沒有按照崗位細化培訓課程。
（四）與個人的發展和績效聯絡不夠緊密
儘管培訓計畫的原則之一是「整體培訓計畫與個人培訓計畫相結合」，但並沒有具體的措施。
（五）高層管理人員的培訓沒有引起足夠重視
高層管理人員其實很缺乏管理知識和必備的管理技能。從企業的長遠來看，對他們的培訓比對一般員工的培訓更為重要。乙個企業高層管理者的素質高低對於企業發展的影響最大，高層領導更需要及時的更新知識，改變觀念。
一些企業錯誤的認為培訓只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員不需要培訓。
（六）對員工後續努力不夠重視
對於員工，培訓的效果跟他的心態有關，跟他的學習能力、知識結構、工作經驗、現實工作有關。培訓效果是有彈性的，很多培訓當時是給人以啟發的，但是如果沒有後續行動、措施，讓員工獲得的新理念、新知識落實到行為上，時間久了就沒有效果了。一些中小企業對員工後續努力不夠重視，員工接受培訓後回到自己的崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能應用，或僅僅是部分而非系統的實施，甚至產生負面作用。
針對員工培訓中存在問題，從以下幾個方面系統地分析解決問題的應對策略：
（一）把員工培訓放到戰略化高度
人無遠慮必有近憂。培訓也需要**遠矚，建立戰略化思維，以前瞻性的角度研究**企業的培訓需求，明確企業中長期的培訓重點和培訓目標，進而制定詳實的培訓計畫，變被動為主動，保證培訓工作的循序漸進、井然有序，促使培訓與企業發展戰略適應，與技能要求接軌，與企業文化合拍。
（二）員工培訓要有系統化思維
十年樹木，百年樹人。培訓是一項「樹人」的系統工程，需要持之以恆、常抓不懈。即使企業已實現了培訓經常化，仍要保持高度重視，繼續加大培訓工作的管理力度，形成一套健全，完善的培訓管理體系，實現培訓的模式化、程式化、整體化，促進培訓水平的全面提公升。
（三）培訓目的一定要務實明確
企業管理者必須對培訓的內容、方法、師資、教材以及參加人員、經費、時間等有乙個系統的規劃和安排，不要流於形式。培訓內容的適當與否是培訓能否奏效的關鍵，為此必須做好培訓前的需求分析，所謂需求分析，就是找出某類員工現有的技能水平與要求的技能水平的差距，從而有針對性地展開培訓。
（四）培訓機構要精挑細選，培訓效果要科學評估
由於大多數企業的管理層忙於主業運營，往往對如何選擇培訓機構，如何培訓才能取得最佳的效果不甚了解。所以，選擇培訓機構首先要看他設定的課程是否實用，是否符合企業的需要，然後在考察將是尤其是主講人的資質。每次培訓結束後都要做培訓效果評估，最好設立完善的評估制度，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作技能和績效的影響程度進行全面科學的評價，為以後的培訓取得更好的效果奠定基礎。
（五）領導和員工的培訓並重
只對員工進行培訓而領導不培訓，領導會在知識和理念上與員工產生偏差，無法讓員工信服，出現管理上的隱性衝突，只對領導進行培訓而員工不培訓，員工對領導的思路、意圖理解不到位，會導致員工對企業的經營理念理解不透徹，任務執行不到位，會影響工作的開展。正如木桶理論所述，木桶的蓄水量是由最短的木塊決定的，企業培訓也不應是少數人的培訓，而應是自上而下，助長補短的全員培訓。
（六）要淡化培訓的福利傾向，並要求受訓員工應以能力、態度和工作績效的高作為回報
由於福利一般是普惠性和保障性的，其結構和額度相對穩定，員工福利與工作績效沒有直接的聯絡。員工表現如何、成績大小，一般都不影響其享受福利的權利。當企業簡單地將培訓視為福利時，員工會以為這企業理應支付給他的，因此對培訓機會並不珍惜。
那些以提高工作技能和績效為導向的培訓，不應被看作是一種報酬和福利，而應視為企業的一項投資，這部分投入應要求員工以能力、態度和工作績效的提高作為回報，引導員工樹立正確的培訓觀念，重視培訓效果，這樣才有利於企業培訓效益的提高。
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