公司的發展取決於每乙個員工的成功。新員工招進來以後，沒乾多久就走了，給企業帶來的損失可想而知。企業不僅耗費了大量的招聘、培訓、人員重置等直接成本，還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。
對於新員工，企業如何能讓其快速融入團隊？通過什麼手段為新員工創造更好的成長環境？如何通過培訓，使員工技能更完善，潛力更大程度地發揮……挑選、培養、規劃
對於企業來說，員工的流動是一件再正常不過的事情了。然而，目前有許多企業，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現象，嚴重制約了企業的發展。以往的員工流失，大都是指企業的一些優秀員工或者是極具潛力的員工因為種種原因而離開公司的現象。
而今，隨著社會主義市場經濟的發展與人們職業觀念的改變，新員工流失嚴重已成為眾多hr們關注的問題。
新員工流失，儘管有種種所謂的個人原因，但很多還是因為不能盡快適應崗位工作，沒有成就感、不能很好地融入團隊等原因造成的。但是，是什麼導致新員工不能很快適應工作崗位，沒有成就感，不能很快融入團隊呢？是我們的招聘工作沒有把好關，把不合適的人才招進來了？
還是我們的培訓工作沒有做到位，造成新員工對自己的工作不了解？企業應從新員工招聘、新員工培訓、職業生涯規劃三個方面來杜絕新員工流失，讓新員工更快地適應工作、融入團隊、發揮自身的價值。
——招聘合適的人才。
新員工能不能很快地適應工作崗位並融入團隊，這很大程度上取決於招聘工作的好與壞。如果新招進來的人才都是合適的人才，那麼他就能夠很快地適應工作，反之則不然。怎樣確保企業能夠招聘到合適的人才呢？
可以從以下幾個方面著手：
——對企業文化的評估。
不認同企業文化的員工是不可能積極地為企業創造價值的，也是很難在企業中穩定下來的。作為企業的招聘人員必須要對企業的目標、策略、文化和價值有著很好的理解，並以此作為招聘過程中評估應聘者的乙個重要依據。
一般我們可以通過模擬的場景和集體討論，對不同群體的創意能力、分析能力、控制能力(即推動變革的能力)和服務意識進行測試。這種群體的劃分，我們可以按照績效的標準來進行。通過測試，就能很明顯地看出企業文化的偏向，找出適合企業發展的員工型別。
——對企業發展階段和外部環境的評估。
企業處於不同的發展階段，對他的員工也有著不同的要求。企業在初創階段，需要大量有經驗的人員來完善企業的業務和制度，他們的經驗對於企業來說是一筆財富。當企業處於快速成長期時，對人員的要求主要偏重於創新和變革的能力，
沒有創新和變革能力的人，他們可能會把原有的工作開展得很好，但是企業在產品、服務和經營方式上卻缺少創新，因此也很難幫助企業取得進一步的發展。
對於企業外部環境的評估也是很重要的乙個方面。當企業的外部環境複雜、變化很快時，他的員工必須要有敏銳的洞察力，快速學習、分析問題和解決問題的能力。這樣的員工才能很好適應外部環境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。
——對應聘者的評估。
在招聘過程中，企業的招聘經理一般都是以職位分析和描述來設計面試問題，但是這些問題只能提供關於工作內容的資訊，卻無從得知做好該職位需具備哪些行為方式。例如，客戶服務部經理的職位描述提到「該職位要管理和培訓生產員工」，但卻未提到客戶服務部經理需具備哪些素質才能管理和培訓生產工人。該經理可能需要具備指導和計畫的能力、出色的溝通能力，能夠給予和接受反饋。
因此，除了價值觀和技術能力，招聘者還需評估應聘人其它一系列綜合素質。在面試問題的設計上要權衡各方面的因素。好的問題能夠**應聘人行為方式，獲得證據，說明應聘人是否有能力做好工作。
另外，不能將評估的標準統統設定在是否符合崗位的任職技能方面，以對任職技能的評估代替對應聘者綜合能力、與企業匹配程度的評估。
——雙方的溝通。
招聘是為了讓合適的人來企業工作。在與應聘者溝通的過程中，招聘人員為了吸引優秀的人才，往往只傾向於談論工作和企業的積極因素，同時去粉飾不那麼吸引人的現實。他們不去幫助應聘人員客觀地評價個人技術和工作、組織目標間的適合程度，使應聘者對企業產生了過高的期望。
這種在招聘過程中，應聘者與企業簽訂的「精神契約」會與未來工作中的現實感受相差甚遠，這種差距很可能導致員工離職。所以，在與應聘者的溝通過程中，人事經理應該採取開誠布公的原則，客觀、真實地介紹企業的情況。要讓應聘者真實地了解個人在企業中可能的職業發展道路。
當應聘者對企業有乙個客觀真實的認識的時候，應聘者會做出對個人和企業都適合的選擇。這可能會使企業失去一小部分出眾的應聘者，但有助於企業招到真正適合企業的人。
——進行必要的入職培訓。
新員工進來後，第一件事就是進行入職培訓。新員工通過入職培訓可以進一步了解企業，對企業的發展情況、企業文化、業務流程、管理制度等都可以進行全面的了解。同時，入職培訓也能驗證招聘者在招聘過程中的各種說法，並且可以使員工進一步堅定自己的選擇。
因此，新員工的入職培訓對企業來說顯得特別的重要。
在我們接觸到的企業當中，很多企業已經認識到了新員工入職培訓的重要性，也一直在做新員工培訓，可是往往達不到預期的效果。在我們對其培訓活動進行進一步分析、研究後，發現很多企業在新員工入職培訓方面存在一些誤區，
我將其總結為以下四點：
——短時間內員工被灌輸過多的知識，以至於無法吸收。
拿了一大堆的入職員工手冊，回去後沒有那麼多時間讀，他心裡就很有壓力：我看不完、吸收不了怎麼辦？怎麼樣解決呢？
這樣就需要有一條規定，讓新員工拿回去這些手冊，要求他在乙個月內看完就可以了。
——有的部門經理只給新員工安排初級的工作，使新員工不感興趣。
其實經理真的是好心，他擔心新員工進來後承受的壓力太大了，就給新員工輕鬆點的活兒，結果反而會導致新員工感覺不被激勵而離職。事實上，員工出多大的成果，取決於經理對他的期望有多高，有時你要求他越嚴，你給他設定的工作，他踮著腳才能夠著，那時他最感興趣、也最愛去做。
——過多的**要填，過多的手冊要讀，同時又讓他去馬上開始工作。
至少應給這些新員工乙個月左右的時間，讓他熟悉這些**、手冊、產品，然後再按正常的員工要求來嚴格地要求他，把他派出去幹活。你給他充足的時間，等磨合期過了以後，你用正常的工作標準去嚴格要求他，這時他的工作效率是最高的。
——匆匆地被介紹完畢以後就被推入工作中去。
經理們往往相信實踐出真知，尤其在人手不夠時，還沒等入職培訓結束，已經把新員工分配去出差。因為經理會想，當初我入職時，不就是這麼被對待的嗎？其實還是那句話，當員工心裡不踏實的時候，你越急切地推他進去幹活，他越容易找不到自己的位置，這樣就容易導致新員工的離職。
以上幾點可以說是我們大部分企業在新員工入職培訓過程中或多或少都存在的問題，這也是新員工培訓效果不佳的原因所在。那麼，怎樣才能避免這些問題發生、提高入職培訓的效果呢？
首先，企業應該明確入職培訓的目的。入職培訓的目的一般可以分為如下幾種：
——降低員工流失率。
你培訓越好，員工越願意留在你的企業工作。
——讓員工適應工作，以便減少錯誤、節省時間。
把他需要做的、那些規章制度等都告訴他，他以後能少犯錯誤，節省時間，企業效率就相應地提高了。
——展現清晰的職位及組織對個人的期望。
要告訴他他的職位，他是幹什麼的，你希望他做到什麼。
——幫助新員工更快地勝任本職工作。
——增強企業的穩定程度。
其實換句話說也就是降低流失率。
——減少員工的抱怨。
員工進來不受到關照，他就會產生抱怨。一次好的培訓，會減少員工的焦慮和抱怨，他才能真正的專心幹工作。
——最重要的目的是讓他融入企業的文化。
我們套用聯想的一句話叫「入模子」，也就是不管他什麼背景、歷史、來自什麼樣的企業，用強化的方式讓他集訓並很快適應企業的組織文化，大家用同一種聲音說話，其實這才是新員工入職培訓最重要的乙個目的。
接著，我們就要進行合理的培訓內容設計。培訓的內容可以結合企業自身的實際情況進行設計，但是應該包含以下四項基本內容：
——組織方面的設定。
首先你要介紹企業歷史、企業組織結構、企業物力環境及企業文化。然後給他乙個組織結構圖，標出他在組織中站的那一塊，上面是誰，下面是誰，他一目了然，組織方面馬上就清楚了。
然後給他員工手冊、企業制度及政策、他要接觸的產品的綜述或者是生產線及服務介紹之類、試用期的規定等等，這些都是組織方面要包括的內容。
——員工福利。
我們應該告訴員工發薪的日期、假期及法定節假日是什麼？培訓及教育和福利是什麼？他的保險有哪些？
還有企業給他提供什麼特殊的服務，比如說有的企業有買房、買車的貸款或者給員工提供心理諮詢服務，這些都是企業的一些特殊專案。一定告訴員工發薪的日期，新員工進你的企業擔心的事情非常多，而最擔心的就是跟錢有關係的事情，這個月發多少天的工資呀，是打在存摺裡還是借記卡裡，他老在琢磨這些事情，那你還不如順理成章地告訴他：企業會每個月15號發薪，如果碰到法定節假日則順延到多少多少號，你可以在多少號領到你的工資，工資條在什麼地方領。
員工一下子就踏實了，這些疑慮都解除了，員工自然會更關注工作。
——工作職責。
工作職責包括工作的地點、任務、安全要求等都是什麼，最重要的和其它部門的關係是什麼？把這些都明明白白地寫下來，以免他不知道每一件事該找誰、找哪個部門。
——把新員工介紹給別人並帶領他參觀廠區或企業。
把新員工介紹給部門主管、同部門的人、別的部門相關的人、財務部、人力資源部的人；介紹辦公室裡的影印區、產品陳列室等等。最後，在新員工入職培訓過程中應該注意的就是一些細節方面的問題，比如說：舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。
從這些方面員工可以感受到企業對新員工的重視程度，讓員工有乙個家的感覺，這樣就更加有利於新員工的穩定。
做好新員工職業規劃
職業生涯規劃對調動員工積極性、提高忠誠度的作用，已經是眾所周知的了。但是，當我們提起職業生涯規劃時，大家想到的便是企業的資深員工，對新員工
進行職業生涯規劃也許並不被很多人所認可。但是，職業生涯規劃對於新員工來說同樣重要，這就要求我們的企業在新員工職業生涯規劃方面進行積極的探索，研究出各種新員工職業規劃的方法。
我認為對新員工的職業規劃方法是：提供乙個富有挑戰性的最初工作。大多數專家都認為，企業能夠做的最重要的事情之一，就是爭取為新雇員提供乙份富有挑戰性的工作。
在一項以美國電報**公司(at&t)的年輕管理人員為物件的研究中發現，這些員工最初的工作越有挑戰性，其工作成績也就越有效率、越成功，即使在工作了5-6年的老員工中，這種情況依然存在。提供富有挑戰性的起步性工作是「幫助新雇員取得職業發展的最有力、最簡單的途徑之一」。
在古德曼?薩奇斯公司(goldman sachs)，管理者們總是期望公司的年輕專業人員能較快地做出貢獻，能通過在承擔富有挑戰性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如該公司高層所說：
當某個專案組與客戶會談時，專案組長從不首先發言。相反，第乙個發言的往往是新來的雇員。新員工擔負起某種決策責任，整個小組則全力支援。
這正是許多人被吸引到古德曼?薩奇斯公司來的重要原因，因為能在工作初期就獲得決策能力。
企業除了要給新員工提供乙份富有挑戰性的工作外，還應給員工提供多種職業發展渠道。公司提供職業發展通道，是新員工實現個人目標的必要條件。員工職業發展道路可以概括為「縱向發展」、「橫向發展」、「綜合發展」三種型別。
縱向發展指的是傳統的晉公升道路,即行政級別的晉公升，又稱之為職位提公升。
橫向發展通道包括兩個方向：一是針對員工特長進行工作輪換,發展多重技能，如會計和出納輪崗、銷售業務員和技術員輪崗，等等。二是鑽研本職崗位業務，從一般科員發展成為有關方面的專家，這種發展又可稱之為職級發展，比如從人力資源管理員到人力資源管理師再到人力資源管理專家，等等。
綜合發展是指橫向、縱向發展相結合的綜合發展通道，比如從技術員到銷售業務員到車間主任到質檢部門負責人到專家，等等。
綜上所述，企業要想自己的新員工能夠迅速地適應工作、融入團隊，並且讓新員工的潛力、價值更快、更大程度地發揮出來，就必須首先從招聘工作抓起，確保招聘進來的人都是能夠適應工作需要的、合適的、認同企業的企業文化的人才。其次，就是要進行必要的新員工入職培訓，讓新員工在入職培訓的過程中，進一步了解企業，熟悉相關業務流程、掌握相關的工作技能、認同企業的企業文化。同時，在新員工入職培訓過程中，企業應當注意感情的培養，表現出企業的誠意與熱情，讓員工有一種家的歸屬感。
最後，就是要做好新員工的職業規劃，結合員工自己的需求，為員工提供多渠道的發展空間，給員工提供富有挑戰性的工作。
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