如果員工產生工作倦怠的原因是由於企業管理混亂，工作職責不清，hr應從業務流程梳理開始，重新進行工作分析。如果企業沒有規範的業務流程的話，也不妨在工作分析之前建立規範的業務流程標準文字。
業務流程是由輸入、處理過程和輸出構成的，輸入是流程上一環節的結果，同時構成本環節的客戶需求，處理過程和輸出構成了崗位的工作內容。對每個節點進行分析的過程就是確定各崗位工作內容的過程。對節點分析的內容進行彙總，則構成了崗位職責。
同一崗位可能參與到多個相關流程之中，將企業流程中涉及到某一崗位的所有節點的工作內容彙總起來就構成了該崗位完整的職責。
同時，hr在進行業務流程梳理和工作分析的時候，一定要與員工進行充分的溝通，讓員工參與到業務流程梳理和工作分析中來，邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助hr更好地完成崗位描述，同時也了解員工的職業發展空間。hr還可以問一問員工，他們最想做什麼工作。
最好讓員工知道，要提公升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什麼樣的經驗、技能和知識。
這樣，既明確了工作職責，同時又幫助員工進行了合理的職業規劃，為他們設立了工作目標。
優化用人機制
流水不腐、戶樞不蠹，在企業中，建立能上能下、能進能出的用人機制，讓能者上，庸者下，營造優秀人才脫穎而出的良好氛圍，調動員工工作激情。
某公司乙個生產部門連續三個月產量、質量下降，員工主觀能動性大大降低，敷衍應付。針對上述現象，該公司hr與領導溝通一致後，召開全體會議，主要內容三項：
1、製造部裁人1/4，依據是三個月的績效及工作表現；
2、動態用工：優秀員工、合格員工、在崗培訓員工、下崗培訓員工，四種狀態動態調整；
3、宣傳企業高層思路：戰略發展目標是既定的，會堅定不移的朝著這個目標努力，不超這個方向發展，企業就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著被淘汰，為了保障60%－70%多數員工的利益，企業會毫不猶豫的把掉隊的30%－40%捨棄。
這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產量和質量比以前全部員工提高了一大節，各項管理逐漸規範，員工落實工藝技術規範、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現在員工身上，薪酬提高1/3，促進了工作積極性。
要想讓動物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群裡放入乙隻狼，hr人員需要考慮的是如何把狼放進去。
崗位輪換
管理大師、雙因子激勵理論的建立者弗雷德里克·赫茲伯格認為，激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責範圍和交付員工更有挑戰性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經麻木的神經，讓他們在變化和壓力中重新「活」過來。
一位管理學家說：「如果你讓員工幹得好，就得給他乙份恰當的工作」。衡量乙份工作對乙個人是否恰當，關鍵看他是否有興趣、有熱情。
盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清醒地認識到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。
索尼公司的內部小報上，經常刊登各部門的「求人廣告」，員工可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調換一次工作，特別是對於精力旺盛、幹勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。這樣的崗位輪換，激發了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續發展的機遇。
工作豐富化
有些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。
工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容，通過對工作內容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。
1、增加員工責任。不僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計畫性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成乙個完整工作的乙個小小的組成部分。同時增加員工責任意味著降低管理控制程度。
2、賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現這一良好工作心理狀態的主要方法是通過完善崗位(或職務)說明書明確各崗位的職責，給予員工工作自主權。
同時還跟員工心態有關，要打破怕承擔責任的心理。
3、反饋。將有關員工工作績效的資料及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果乙個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。
努力克服有考核無反饋現象，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事等。
4、考核。報酬與獎勵要決定於員工實現工作目標的程度。
5、培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發展的需要。不要因培訓而培訓，成為培訓的奴隸和員工的負擔。
6、成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。
營造績效導向企業文化
企業如果要建立一種績效導向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關制度——崗位安排、工資報酬、職位提公升、降級、降職及解雇等看成是企業真正的「控制手段」，建立科學合理的績效機制下的嚴格獎懲，通過企業的各項決定向企業中的每乙個成員表明，企業真正需要的、重視的、獎勵的是什麼；企業不提倡、不贊成的是什麼。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。
同時，企業應該對員工的工作目標給予重視，對他們所做的工作給予反饋，並幫助其成長，當員工知道自己的工作表現優缺點在**，績效管理也就成功了一半。其它除了檔案的記錄、分數的評核等外，績效管理制度還要與企業的培訓、晉公升、薪酬鏈結起來。因而，要想績效管理取得明顯的效果，企業必須自上而下針對績效管理問題加強培訓、及時溝通。
在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、讚賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，激勵員工以極大的熱情投入到工作中。
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員工離職成本這麼高，hr該怎麼辦？乙個員工離職後留下的坑，並不是再找乙個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1 2個月的招聘期 3個月的適應期，6個月的融入期 此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40 的失敗率。財富 發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達...