縱觀市場上中小企業的生存現狀，不難發現，在大企業強勢出擊的情勢下，很多小企業面臨著巨大的經營壓力和生存危機；但同時也有一些區域企業卻在國內外大品牌重重阻擊的「夾縫」中頑強地生存了下來，而且活得還不賴。這就令在其周圍的大企業虎視眈眈，對其區域市場「份額」垂涎欲滴，但又束手無策。
俗話說：「強龍不壓地頭蛇。」總歸還是有一些道理的，道理之外，我們要看到市場的本質和規律是什麼。
「地頭蛇」企業的生存和發展堅守了哪些準則呢？就是區域企業不僅是生存，而且要發展；區域企業在區域市場不僅是防禦，也要「反擊」。
「戰略縱深論」不斷被企業提及，它作為現代軍事的一種重要思想，為中國革命成功立下了汗馬功勞。解放戰爭中的「戰略縱深論」本質上是「根據地」和「運動戰」的完美結合，以此為「戰鬥策略和方案」創造時間和空間上的優勢，而不僅僅是我們通常認為的「游擊戰」。
以下用兩個案例粗淺地闡釋一下，在市場範圍和營銷模式方面，中小企業如何形成「戰略縱深」，抵禦大企業的攻擊而獲得生存和發展的空間。
開發「地頭蛇」區域市場
a礦泉水在華南市場偏安一隅，經過10多年的發展，在珠三角地區的周邊幾個城市有了較好的市場基礎。尤其以m市為核心及周邊5市為基礎市場和以f市為輔助的5區及2市為戰略市場，加上周邊2市的滲透市場為補充的基本市場格局。整個企業以生產礦泉水為主營業務，年銷售規模在1億元左右。
在現有的水製品廠家中，都是一些實力強勁或有集團背景支撐的企業。而華南市場歷來是各品牌的必爭之地，a礦泉水能夠生存下來，想來也很難得，應該有著獨特的生存之道吧。
1 市場分類運作
a企業將市場分為四類，針對不同的市場，採取不同的策略和戰術。
第一類是基礎市場；
第二類是戰略市場；
第三類是發展市場；
第四類是滲透市場。
基礎市場無疑是最重要的，是「根據地」，每年都要投入最多的精力進行維護；
對於戰略市場，最重要的是向基礎市場轉變，成為「根據地」市場；
發展市場，具有一定好的市場基礎和消費群基礎、市場容量大、有較強的發展空間，在某一方面或多方面具有優勢。這樣的市場需要有較大的投入，通過一段時間的培育，可以轉化為戰略市場或基礎市場；
對於滲透市場，是希望借助經銷商的力量，完成市場的布局，積累一些經驗並收集相關資訊。
2 嚴密控制渠道
a企業之所以能夠在當地平穩發展，最重要的原因是對渠道的控制力很強。
這就得益於先控制了優質的經銷商資源和特約二批商資源。從某種程度上說，這些資源在一定時間內是不可再生資源。即使再強大的競爭對手也不可能在短期內置立自己的配送體系，也不可能自己進行配送和提供對終端的全部服務，這些都要靠經銷商和二批商的渠道網路。
在現有的市場競爭格局中，經銷商也不敢輕易接受其他企業的競爭品牌，畢竟這是有風險的。儘管是大企業、大品牌，但對於區域而言，也會有一些差異，比如消費者的習慣或偏好等等。
對經銷商的管理，a企業採用區域獨家經銷和分渠道操作模式，根據經銷商的情況，發展特約二批商，以滿足配送和服務之需。
3 持續的年輕人群品牌活動
在品牌宣傳方面，a企業通過更換包裝從品牌「老化」中走了出來，並定位為年輕人的選擇，開展年度活動和傳播規劃，如街頭籃球賽、小輪車比賽、街舞比賽等。走向消費者，才能產生共鳴。
「戰略縱深」不是被大企業、大品牌趕得「滿山遍野」跑，而是要看準時機，狠狠出擊。但更多時候，是在時間和空間上，讓對手無法還擊。
比如，控制渠道，讓你找不到優質的經銷商。在活動的開展上，以點帶面，讓大品牌不敢跟進。為什麼大品牌不敢跟進呢？
如果在點上進行營銷活動，一來耗費資源少，二來競爭對手跟進，很快可以將其「撲滅」；而如果進行大規模的活動，在乙個成熟市場將花費大量資源，競品由於銷量少，完全可以跟進，而且可以比你的力度更大。最後會造成渠道和終端依賴**，損失大的自然是成熟品牌的產品。
「地頭蛇」企業如何占山為王
經過近30年的發展，b企業經營穩健，主營啤酒，一直未涉及其他行業，在大本營市場，綜合市場占有率高達70%以上。雖然後來被兼併了，但品牌被保留下來，嚴格地說，是消費者讓兼併後的品牌延續下去。
啤酒行業競爭的激烈程度，自然不用我多說。但很多品牌不要說發展，就連生存也成了問題，比如深圳市場的金威啤酒，被青島啤酒從蠶食到鯨吞，如今，已經到了無力還擊的地步了。
1 深度分銷建立「防火牆」
對競爭最為激烈的幾個基地市場和戰略市場，匯入ars戰略，真正控制了渠道，也控制了終端。青島啤酒也好，珠江啤酒也罷，根本找不到攻擊和下手的地方。
控制了渠道，終端其他品牌的產品就不能順利地銷售，此時的終端也不會點名要什麼品牌的啤酒，除非消費者指名購買。消費者對b企業啤酒的忠誠度很高，消費者在喝啤酒的時候，一般會這樣說：「要一瓶啤酒。
」而不是說：「要××啤酒。」這當然不是說消費者的品牌意識不強，而是說明了b企業的啤酒在這裡儼然成為了啤酒的代名詞。
這就在戰略上逼迫青島、珠江等啤酒企業放棄線下最有效的營銷方式，轉到線上的品牌宣傳和推廣上。而這些恰恰是b企業最不擔心的，因為消費者的忠誠度需要長時間的培養，也需要線下的推動來配合。從「戰略縱深」上為b企業提供了競爭的廣闊空間，也使得b企業能夠有更多的迴旋餘地。
2 「襲擾」競爭品牌的外埠市場
「戰略縱深」並不是一味地死守。在b企業大本營之外的戰略市場、發展市場，b企業進行了有選擇的進攻，以保護側翼。如與b企業大本營交界的中南市場和西南市場，其他啤酒大品牌在進攻b企業大本營的同時，也擔心自己的某些發展市場和基礎市場，這在很大程度上分散了其他品牌的精力，從戰術層面上抵禦了對方的進攻。
這種「襲擾」不是「佯攻」、不是「作秀」，而是真正的規範運作和長期作戰，也從這些「堅持中」發展了一批優質的外埠市場。
b企業最終還是被收購了，但它20多年來的戰略、戰術還是深得行業的認可，最重要的是贏得了消費者的忠誠。
「地頭蛇」企業要塑造「戰略縱深」，不需要一味地消極防禦，也不是在深山老林裡打游擊，而是在運動中尋找戰機，打擊對手，讓對手無從下手；同時加強「根據地」市場的建設，所謂「根據地」，也是運動中的動態平衡，不僅僅是維護乙個或兩個市場一成不變。
「不戰而屈人之兵」，只是兵法上的理想狀態。要想長期「不戰」，就必須找到對手的軟肋，限制他、最終打跑他。在戰場上如此，商場上亦如此。
營銷人員可能都有這種感受，萬不得已，不願意與很「強勢」的客戶合作。雖然「強勢」客戶有很好的資源、網路渠道和實力，但往往很牛，配合程度很低，合作基本變成了一邊倒，被客戶牽著鼻子走。而「普通」的客戶容易溝通，也容易控制，配合度好，容易達成共識，雖然需要花費一定時間培養和指導，但往往效果比「強勢」客戶更好。
乙個朋友向我抱怨：為了有些不是事情的事情，最近很忙，可以說忙得暈頭轉向、昏天黑地。但客戶還是不滿意，大家的情緒也有些低落，做了一大推事情，為什麼客戶就是不滿意呢？
這裡面肯定有問題，但問題出在**呢？大家都有些茫然了。
「你們一點都不積極、不主動，今年快過去一半了，但去年提出來的傳播主題還沒有做，那個××合作的公司，提供給我們的東西真棒，這樣下去，看來是不行了，我們對你們近期的工作是不滿意的，可能等不到合作結束就要終止合作了」。聽到這樣的批評，心裡有多難受，有多窩囊。但不管怎麼說，客
戶提出不滿，朋友公司肯定有做得不好的地方，儘管朋友也很委曲，但細細想來，無非是客戶對他們的工作內容和態度不滿意。
有些特定行業的客戶很強勢，一貫以來合作公司都很容忍他們，對他們的一切「無理」要求都答應，長此以往，他們形成了「蠻橫」作風，一切工作不按照既定的規劃走，而是按照個人和領導的喜好。這對客戶服務和合作帶來了很多困難。
但客戶的「要求」其實並不高，無非是想借助合作公司的品牌管理和營銷管理能力提公升其專業水平，能完成日常臨時性的或緊急性的任務。實際上，臨時的工作做了很多，可惜的是客戶很「健忘」，基本沒有記住。而每一次，客戶表示不滿的不是「臨時性」的某項工作沒有做好，而是「主要的工作」沒有做好，即品牌和營銷的工作沒有做好。
按照客戶的話說：「你們沒有給我們『大創意』和『大策劃』。」
這些所謂「大創意」和「大策劃」是需要很多戰略層面的配合的，從高層到中層直至基層，現實情況是客戶認為你總會做到，沒有想到配合的問題。
我想主要的原因是，客戶的想法和朋友公司的想法沒有充分溝通，朋友的公司當然存在問題，但客戶的問題是不願意坐下來研究品牌的傳播和系統的營銷管理，只講做事。一旦出現問題，客戶就想到是合作方沒有規劃好，這就是最大的問題。
我認為要讓「強勢」客戶滿意，至少要做到以下幾點。
要務「正業」
不要總跟在客戶後面跑。當然話是好說，做起來很難，客戶認為緊急的事情，也許在戰略層面上並不是最急的事情。客戶的**人拿著雞毛當令箭，不斷製造問題，對主要問題避而不談。
要務「正業」就是要把最能帶給客戶核心利益和長遠利益的東西放在第一位。臨時性的工作，雖然也是不能推脫的，做了不會有什麼好評價，不做則會導致不滿。這就像管理學上的雙因素理論，一是保健因素，二是激勵因素。
保健因素是必須要做的，做不到就會導致不滿；而激勵因素不是必須做的，但做好了會產生良好的激勵作用。
真正能讓客戶記住的東西不會很多，也就是說，一年能做2~3件大事情就足夠了，其餘那些雞毛蒜皮的事情，只是「打雜」，客戶很難記住。
公共關係很重要
有句話這樣講：領導說你行你就行，不行也行；領導說你不行，你就不行，行也不行。如果把領導換成「強勢客戶」，一樣適用。
強勢客戶，很多是需要公關的，關鍵人物一定要搞定，否則，合作就會不順暢。
千萬不要清高，中國是熟人社會、人情社會，只要不違法，總是需要公關的。家樂福、肯德基在中國的成功，當然也包括了公關的成分。從世界範圍來看，家樂福和肯德基不是比沃爾瑪和麥當勞小得多嗎？
但在中國卻相反。
尊重他人
態度要端正，做人要低調，但做事要高調。也許大家認為這是陳詞濫調了，但往往簡單的道理卻含有深意。
某客戶對同事的一些作品發表了自己的看法和不滿，同事沒有辦法接受這種「不給面子」的方式，就表現出藐視和不耐煩。從此，這位客戶對同事一直抱有「偏見」，而且這種「偏見」以後很難得到改變。
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做了多年的銷售和營銷from 的人都知道營銷的出發點是什麼？需求。我認為營銷的終點也應該是需求，或者說需求的管理，更高的層次是創造和引導需求。儘管很多人都在說競爭導向，把競爭對手乾掉，自己就成功了。其實不然。管理需要分工更需要授權。沒有授權，下屬沒有辦法成長，老闆事必躬親，什麼都幹，下屬就不能獨擋一...
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