一、公司介紹
浙江柳橋羽毛****，柳橋集團旗下核心企業，位於杭州市蕭山區。羽絨羽毛**商，行業排名第一。全國民營企業500強，2023年銷售額16億。
2023年，集團旗下品牌「迪歐達」被評選為中國名牌，以「北有波司登，南有迪歐達」為未來幾年的品牌目標。創業13年來，柳橋一直致力於成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。2023年被稱為「管理年」，進行漸進的管理變革。
年初組建人力資源部。
二、方案背景
經過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老闆提出了年終獎如何分配的現實問題。由於公司缺乏目標管理的基礎，人力資源部提出將年終獎劃分為兩部分：
上半年年終獎，佔總包的30%；下半年年終獎，佔總包的70%。上半年引入360度績效考核，下半年建立kpi體系。
360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老闆支援360度考核，但人力資源部首次在經營班子會議上提交的方案，還是受到了質疑，支援和反對的聲音各佔一半。有一種觀點認為，由「責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識」構成的工作表現，僅僅是對員工工作行為的考核，並不能完全反映員工的工作結果。
第二種觀點認為，打分是主觀評價，缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真的要進行360度考核，必須要象「超級女聲」一樣，要有乙個多人組成的評委團，並且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。會議最終決定進行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。
我們感覺到實施這個方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的情緒。
但是我們已經沒有退路。只有按照內部客戶的需求，根據這個公司的實際，走一條與眾不同的創新道路，去建立一種本地化的實施方案。
三、方案思路
經過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經理級的方案（員工級方案略）：將360度的思想和抽籤等土辦法結合起來，建立評委團。每個人對應的評委團，均由8人組成，評委**於每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個**2名。
在每個**中，如何確定2名評委，由抽籤決定。方案主要內容簡述如下：
（一）評估指標：
評估專案為員工上半年的工作表現。從責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識四個維度綜合評分，經公司經營班子討論，確定四個維度的權重分別為：55％、20％、15％、10％。
（二）評估流程
序號環節內容責任人員1確定考核規則上級2人＋同級2人＋下級2人＋客戶部門2人組成評委團經營班子2召開經營班子會議，抽籤並討論確定評委團名單在每一**中「抽籤」，並最終討論確定評委團名單經營班子、監察審計部
3組織實施考核人力資源部應組織安排考核活動，將《工作表現考核表》（附件1）下發到評委團成員手裡，打分人力資源部
4上交考核**請每位評委團成員填寫好打分表，，但比例應控制在10%以內部門經理
經營班子
（三）評委團確定原則
評委團成員的確定本著「誰了解誰考核」的原則，一般從上級、同級、下級、內部客戶四個**產生評委團8人。如：
1、總經理的評委團**：
上級：1人（董事長）
同級：在5個副總之間抽取2人
下級：在部門經理中抽取2人
相關部門（員工代表）：市場片2人，行政片1人
2、副總級的評委團**：
上級：2人（董事長、總經理）
同級：在5個副總之間抽取2人
下級：在部門經理中抽取2人
相關部門（員工代表）：內部客戶中抽取2人。
3、經理級的評委團**：
上級：2人（在經營班子中抽取）
同級：在部門經理中抽取2人
下級：在其本部門下屬中隨機抽取2人
相關部門（員工代表）：內部客戶中抽取2人。
會議由監察審計部經理公證
（六）填寫打分**
由評委團成員填寫《工作表現考核表》（附件1），進行評價打分。
（七）考核結果
考核總分x =評委團評分平均分（除去最高分和最低分）
（八）考核結果應用
將公司年終獎的30%與此次考核結果掛鉤。對此次考核結果進行排序，分為副總級、經理級。副總級、經理級的排序在各副總、各經理之間進行，按考評分數進行排序，並劃分a、b、c、d、e五檔。
a、b、c、d、e檔分別佔人數的10%、30%、30%、20%、10%。
對a、b、c、d、e五檔確定係數：
檔級abcde
係數1.21.110.90.5
比例≤10％30％30％20％≥10％
係數的基準為該崗位的年終獎金包的30％。年終獎的另外70%與下半年的績效協議考核結果掛鉤。
四、點評
360度考核在柳橋公司取得了預期效果。基本區分了優秀和平庸的員工。我們自己認為這個方案是360度考核的乙個本地化應用案例，得到的乙個主要結論是：
程式公平確保結果公平。現將整個過程的關鍵點總結如下：
（一）遊戲規則的確定
我在方案提交時在經營班子會議上就說過乙個關於打杭州麻醬和蕭山麻醬的比喻，意思是先要把規則確定下來，在定下來之前可以充分討論，但確定之後就不能輕易改變。這個方案的規則有兩點很重要，一是通過360度和抽籤確定評委團，二是去掉最高分和最低分。這是國內較為先進的管理方法與柳橋實際的結合，是本地化的主要意思。
（二）程式公平
程式公平確保結果公平。在這點上，我們比較注重細節的設計，比如：為確定評委團需召開經營班子會議，評委團的名單事先密封，由總經理當場拆封；請經營班子成員以報數字的形式進行抽籤；由監察審計部經理現場公證。
（五）過程保密
評分時，由人力資源部績效專員現場公證，評分**直接上交績效專員，由績效專員輸入考核資料，人力資源部經理抽查審核考核資料，總經理抽查審批考核資料，保證了整個過程的保密性。有效避免了相互之間的打聽猜測和打分時的人際關係壓力。
（六）及時反饋
資料統計完畢，先反饋給部門經理作個別調整，由總經理審批確定每位員工的最終考核等級。人力資源部及時擬定考核結果反饋表，由部門經理反饋。對a等員工通報表彰，並召開a等員工座談會。
對e等員工要求部門經理進行面談，給予黃牌警告。
思考 360度考核方法案例
一 公司介紹 浙江柳橋羽毛 柳橋集團旗下核心企業，位於杭州市蕭山區。羽絨羽毛 商，行業排名第一。全國民營企業500強，2004年銷售額16億。2005年，集團旗下品牌 迪歐達 被評選為中國名牌，以 北有波司登，南有迪歐達 為未來幾年的品牌目標。創業13年來，柳橋一直致力於成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。...
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