一、薪酬目標分析
1、薪酬設計的戰略導向
公司前期經過重組改制，目前正在進行向基礎設施等新的投資領域的戰略拓展，未來幾年將是公司戰略轉型的決定性時期，薪酬體系應該而且能夠成為實現漳州發展戰略的重要槓桿，這就要求在構建薪酬體系時，應充分考慮並體現我們公司的發展戰略。所以，薪酬體系應與公司的發展戰略相互配合，針對目前高素質人員缺乏、外部吸引力嚴重不足的現狀，適當提公升該部分人員工資水平，加強薪酬的吸納、保留功能；同時以薪酬體制改革為契機疏理崗位職責，以崗論價，突出對管理人員潛能挖掘、素質提公升的激勵作用，從而加強薪酬的激勵功能。
2、薪酬設計基本原則
現行工資體系的侷限為新體系的建立提供了指導方向。結合公司薪資現狀及戰略導向，新體系的設計必須堅持以下基本原則：
1、 薪酬體系應具有的激勵原則、公平原則、競爭原則與經濟原則；
2、 前瞻性與可行性相結合，成長性與平衡性相結合；既著眼未來，又兼顧現實，注意員工對薪酬體系的認可度，使改革與穩定並舉；
3、 考慮公司原有基礎管理的薄弱性，在保證薪酬體系有效性原則的基礎上，盡量做到薪酬管理的簡單化與實用化。
4、 以管理崗位所具有的普遍特徵為設計依據，結合考慮公司管理部門現有人員實際情況，充分體現薪酬體系與管理崗位特徵、公司特徵的相容性；
5、 加強薪酬制度與其他管理制度的互動性與匹配性。
3、薪酬改革的基礎工作
薪酬體系的構建不能僅僅以公司現狀為基礎，乙個有效的薪酬改革方案一定是能在某種程度上疏理公司現有不合理狀況的方案。公司原有基礎管理較為薄弱，公司高層應藉此改革之機，建立與完善公司薪酬體系的相關基礎工作，即做好崗位設定工作，明晰崗位權責。因為機構設定與崗位劃分是薪酬體系建立的基石。
鑑於原有部門機構設定及崗位劃分的不合理性已越來越成為阻礙部門功能發揮的桎梏，所以，為保證薪酬設計的有效性與前瞻性，機構重組、定崗定編、減少冗員等基礎工作應予以高度重視並賦諸行動。
4、薪酬改革的重點目標
與任何改革一樣，薪酬體系的重構也應在全盤考慮的基礎上，分清主次，首先突出重點，而後兼顧其餘。在以上分析基礎上，建議以下列目標為公司薪酬改革重點：
1、 薪酬導向方面，以工作導向為基準，按崗論價，突出崗位要素在工資體系中的決定性地位。
2、 薪酬結構方面，簡化與歸併工資單元，盡量做到福利工資化、工資透明化。
3、 薪酬等級方面，考慮現有崗位特徵，以職級與部門為緯度設計薪資等級，在科學衡量崗位貢獻度基礎上適當拉開薪等差距。
4、 薪酬水平方面，適當提高人員的整體薪酬水平，加大管理系列薪酬的市場競爭力。
5、 在配套體制方面，重點建立和完善與薪酬體系緊密相關的工作分析、競聘上崗、績效考核等相關制度。
二、薪酬方案設計
圖1：薪酬結構圖
注意，以上各部分的比例僅與總額對應，就員工個人而言，各部分工資佔其年收入的比例將隨員工崗位、學歷、技能、工齡、績效、職位等因素的不同而各異。
薪酬結構的各部分具體確定過程如下：
1、 基本工資
基本工資屬於工資總額中的固定部分，具體包括學歷工資、司齡工資兩項。其中司齡統一以公司改組年份（2023年）為計算基點，每年的7月1日為司齡調整日期。司齡工資為15元/年每人。
各學歷等級對應工資見表1。
表1學歷和職稱工資表
2、崗位工資
將崗位工資劃歸為薪酬的半固定部分。之所以稱之為半固定，是因為決定各崗位崗位工資的兩個因素中，崗位薪點只由崗位確定，以崗論價，崗定薪定，不隨個人因素而變動；而崗位薪點基值是由公司的發展情況確定的，當公司效益提公升時，薪點基值也可以改變提公升，因而具有變動成分，但在一定時期內應保持穩定。
崗位薪等薪級的確定：
步驟一：崗位評價
因公司並未進行總體崗位評價，所以目前無法對崗位的進行絕對量化，只能在崗位職責的初步劃分基礎上進行主觀評價。有鑑於此，各崗位崗位工資的確定將以崗位所處職級與崗位貢獻度兩個緯度為基本依據，將各崗位歸等歸級。評價指標的確定是崗位評價的關鍵。
為達到對崗位評價的完整性要求，在對各崗位進行主觀評價時，我們以崗位所具有的四大要素作為評價一級指標，即崗位本身所具有的工作責任、工作許可權、工作本身的特徵以及崗位對任職者的要求；各指標一級權重結合管理崗位基本特徵而確定；在保證崗位評價指標體系完整、客觀、科學的基礎上，為使評價更具有現實操作意義，更能反映公司的行業特徵及內部運作，評價指標與權重設定具體如表2所示。
實際操作過程中，為使崗位薪等薪級的確定更能切合實際，必須注意對崗位評價的強制比較與排序原則的使用，尤其是在目前公司尚未進行客觀、系統的崗位評價時。也就是說，在對崗位進行主觀評價時，應根據崗位定性分析，對部門之間、部門內部各管理崗位之間的強制比較與排序。
表2崗位評價指標權重表
評價時，以表3所列示的各指標涵義為衡量標準：
表3崗位評價指標定義
步驟二：崗位歸等歸級
表4 是對崗位進行主觀評價後所得出的崗位薪等薪級歸類結果。我們以崗位所處職級作為薪等劃分的基礎依據，按a、b、c、d、e五個職級將公司所有總部崗位共劃分為7個薪等；薪等內薪級確定是崗位強制比較與排序得來的崗位評價結果(可以調整)， 7個薪等合計共25個薪級，每一薪級與確定崗位薪點相對應。為方便日後的崗位管理以及新設或調整崗位的重新歸等。
步驟三：各崗位工資的確定
崗位工資是在綜合考慮崗位貢獻度差異大小、崗位的市場參照工資、職級人數比重、工資結構比重等各因素後，依據預算崗位工資水平計算確定。確定崗位薪點的基本確定原則為（1）等差的不等額遞增原則。上下薪等間的等差將隨薪等提公升而逐步擴大，以此體現隨崗位等級增加崗位貢獻度增長的向上拋物線效應；（2）等內級差的基本一致性原則，以保證薪酬管理的簡單性；（3）個別薪等幅度間的交叉原則，以保證崗位貢獻度相當，但分處於不同職級的崗位在薪酬確定上的公平性與激勵性。
各薪級中每一崗位的崗位工資額由崗位薪點與薪點基值共同確定，即
崗位工資＝崗位薪點基值×崗位薪點；
從公式可知，當薪點基值增長時，各薪級崗位工資也將隨之增長，凸顯公司效益與員工收入之間的強正比關係，激勵員工努力工作，通過提公升公司效益來提高自身收入。各崗位工資崗位薪點見表5所示。
3、績效工資
（1）績效工資比例
績效工資為工資的變動部分，是公司效益、部門目標完成度與員工個人績效考核三者的綜合體現。該部分工資的發放採用每半年發放一次，崗位所領取的實際工資數額將由績效工資薪點基數、崗位績效薪點、部門考績係數、個人考績係數五個因素共同確定。
（2）績效工資總額
績效工資總額跟公司的效益掛鉤，隨公司效益的變化而變化，績效工資總額由公司根據效益狀況進行控制，但績效工資薪點基數在一定週期內應保持穩定。
（3）各崗位績效工資
步驟一：確定各崗位績效工資薪點；
為簡化工資管理，為了體現崗位職責和收益分享的一致性，績效工資薪點以經崗位評價後所得出的崗位等級作為薪點確定基本依據。績效薪點的基本確定原則為①等差的不等額遞增原則。上下薪等間的績效等差將隨薪等提公升而逐步擴大，以此體現隨崗位等級增加其收益分享同比增加；②等內薪點趨等原則，相類似崗位績效薪點相同，以體現收益共享原則，保證薪酬管理的簡單性；③個別薪等幅度間的交叉原則，以保證崗位貢獻度相當，但分處於不同職級的崗位在收益上的公平性與激勵性。
步驟二：確定績效工資薪點基值；
與崗位工資薪點基值類似，績效工資薪點基值指薪點1所代表的績效工資額。同樣，隨著公司效益的增長，薪點基值也將隨之自行調整。即：
績效薪點基值＝績效工資總額 / 績效係數總和
績效薪點總和＝∑績效薪點＝∑（各崗位績效薪點×崗位定員）
步驟三：確定各崗位應得績效工資額
崗位績效工資＝績效薪點基值×崗位績效薪點×部門考績係數×個人考績係數
各崗位績效薪點如表5所示。
表5崗位薪點和績效薪點表
4、獎金
職能部門薪酬管理制度
公司申請批示單 一 目的 為不斷完善各職能部門 含營銷業務人員，下同 的薪酬管理制度，穩定和激勵員工，調動和激發其工作積極性和主動性，提高工作質量和工作效率，特制定本制度。二 適用範圍 各職能部門所有正式在職員工。三 基本原則 1 根據目前公司所處發展階段及實際情況，採用保障性薪酬策略，提高員工的穩...
公司職能部門
一 職責劃分 一 總經理 1 組織貫徹實施經董事長批准的公司經營計畫和投資計畫 2 組織指揮公司的日常管理工作 3 在董事長的委託許可權下，簽署有關協議 合同和處理有關事宜 4 領導開展公司的社會公共關係活動，樹立良好的企業社會形象，提高公司商譽。二 業務總監 1 參與公司戰略研究，根據公司經營戰略...
職能部門職責
辦公室行政管理 1.通訊管理 1 定期更新維護公司及成員企業通訊錄，確保通訊暢通 2 根據組織機構和人員調整情況，核定 調整移動話費報銷標準 3 按時代繳公司主要領導移動話費，建立臺帳，定期分析 4 各職能部門職責職能部門職責各職能部門職責辦公室行政管理1.通訊管理 1 定期更新維護公司及成員企業通...