——從沃爾瑪應對「裁員風波」談起
經歷了去年年底裁員風潮之後，公司勞資雙方的緊張度正在變得更加激烈。如何使裁員既能夠順利進行，又不至於變成一次危機的導火線，尤其是不影響到企業未來的正常經營管理，正考驗著企業管理者的領導力智慧型。
本期的討論，我們希望從對「員工情緒管理」這一話題出發，具體研討如何讓裁員事件對組織的管理和運營的影響降到最低。希望為管理者提供乙個新的視角，引起管理者對員工情緒管理這一領導力話題的持續關注，降低企業內耗，提高企業效率。
涉及到組織的管理變革，是乙個比較耗時的過程，之前要做很充分的準備。變革後誰是受益者？誰是利益受損者？對受益方和受損方的溝通方案，應該是完全不同的，很難「一刀切」。
主持人：剛得到乙個訊息，微軟總部已開始第二輪裁員計畫，裁員人數達3600人，包括中國區部分員工。有人認為這是繼去年年底的第一波裁員潮過後，第二波跨國公司裁員潮的開始，包括最近的沃爾瑪「變相裁員」事件。
大家怎麼看這個事情？
董玉國：我們並不是裁員，隨著市場變得成熟及市場環境改變，我們在生產力及效率上必須要有所調整。沃爾瑪的組織架構優化，在數月前就開始了準備，期間也通過了內部相關部門的測算，在多方面為員工的未來職業發展做了考慮。
因為沃爾瑪需要不斷開新店，所以需要有經驗的管理人才到新店去，才能保證新店的營運質量。
馮麗娟：現金緊缺的跨國公司壓縮成本，首選的就是向高昂的中高層人力費用下手。與以往相比，此次跨國公司的裁員有幾個明顯的特徵：
隱蔽、果斷和難度大。由於有了中國勞動部門關於「裁員20人以上需報批」等政策規定，跨國公司在裁員時更加具有技巧性，化整為零、勸退等手法層出不窮。
楊志波：從乙個中立角度來看，撇開裁員這個噱頭，我們要看的是背後的動因是什麼。比如說沃爾瑪，發展到這個階段，肯定需要進行符合其商業戰略上的架構調整。
事實上，這種調整在現在競爭激烈的情況下，是每個企業都要做的，只不過是選什麼時機、用什麼方法去做。沃爾瑪恰巧選了這個不太恰當的時期，最後就搞得沸沸揚揚了。
主持人：在管理層看起來十分正常的「組織架構優化」的過程中，卻出現了員工的強烈不滿和衝突，這出乎沃爾瑪的預料。是不是因為前期準備不足？
董玉國：之前經過了數月的準備，也為員工的職業發展進行了內部規劃，並不是乙個突兀的行為。但回過頭看這件事，我覺得根本原因在於前期溝通不足，沒有很好的自上而下地貫徹下去，在執行過程中，執行的方法、解釋的詳細性還可以做得更好一點。
楊志波：最後沃爾瑪走到這一步，是比較遺憾的，可能沃爾瑪是想很快把這件事做完，「快刀斬亂麻」式的一次性做好。但一般來說，涉及到組織的管理變革，都是乙個比較耗時的過程，之前要做很充分的準備，要部署好戰略戰術。
變革後誰是受益者？誰是利益受損者？對受益方和受損方的溝通方案，應該是完全不同的，很難「一刀切」。
裁員或組織「優化」之前，企業需要提前做很多員工心理輔導，對離開的人要多做溝通，但更主要的是對留下來的人，要做好心理疏導和解惑。
主持人：不管是裁員或架構調整，如果處理不當的話，都會對組織產生各種負面影響。比如沃爾瑪涉及此次優化架構中的經理和主管，基本工作年限都在5年以上，有些甚至長達13年，跟公司簽訂了無固定期限勞動合同，多年來受公司文化的薰陶。
因此，當事件發生後，有些員工覺得信仰不再，自然難以接受。
楊志波：從深層次來看，沃爾瑪的發展戰略和模式，決定了它不是乙個很擔心雇主品牌的企業。從沃爾瑪與工會的歷史來看，員工關係不是重點，只要是在合法範圍內的行為都可以。
而且他們對員工的流動不是很擔心，更關心的是如何優化流程，如何降低成本。至於隱性的潛在損失，主要是看這件事給現在的員工帶來的影響，如果大家不能正面來看待這件事情的話，就會引起員工的牴觸情緒，甚至會引發現有員工的忠誠度和道德風險。
馮麗娟：對於沃爾瑪來說，不當裁員可能造成的損失：一是消費群損失，有些消費者可能轉而選擇其他超市；二是市場的損失，大規模裁員意味著公司無法在短期內大規模擴容市場；三是雇主品牌的損失，當經濟好轉時，公司對優秀人才的吸引力減弱。
董玉國：沃爾瑪如今148家店的總經理全是中國人，可以說員工為之奮鬥就有可能公升職，有更好的發展，中高層管理人員很多都是從基層做起來的。所以，我們開新店就要求調配一些有經驗的人來做，這也是我們優化計畫的初衷。
我們認為，員工的這種跑來跑去，對他們的職業發展也是一件好事，只有通過跑一圈，積累出經驗，才能實現職場的發展。
主持人：其實只要涉及到調整或裁員，無論在哪種情況下，對那些被裁掉或保住了工作的員工來說，士氣都會變得低落起來。那麼，我們在裁員前應如何做好預案？
楊志波：西方企業在裁員或組織優化之前，會做很多員工心理輔導，對離開的人會做一些溝通，但更主要的是對留下來的人，做好心理疏導和解惑，就公司未來發展戰略做很明確的溝通。企業也不希望一次變革對留下來的人造成太大的影響。
比如說沃爾瑪這次留下來的人會怎麼去看這件事情？一旦他們對企業的忠誠度或者信心產生懷疑，甚至產生牴觸情緒的話，不排除會遇到潛在的道德風險，比如說偷東西、損害公司利益等，這都有可能。
馮麗娟：如果從流程上來考慮的話，首先要聘請資深法律顧問，在「合法」的前提下，盡可能做到「合理」與「合情」；其次要做好財務準備，裁員也是有成本的，公司應當做好財務預算；第三，要為離職員工準備《推薦信》，便於員工盡快找到新工作。
主持人：剛剛我們談到了員工心理輔導，從這點來講，管理者的領導力培訓也很重要。對管理者而言，如何做好員工情緒管理，不因裁員或調整而對企業長期發展和運營造成損害，是極具挑戰的。
楊志波：員工對企業的信心建立起來是要很長時間的，是乙個長期的過程，但摧毀起來可能只需要一分鐘的時間。具體到沃爾瑪來說，它這次是乙個大規模的調整，涉及到全國各個城市不同級別的員工，不僅有基層管理者，還有普通員工。
如果同時去做的話，就會有很大的危險了。一般我們建議分範圍、分步驟、分時間點來進行，也可以在這個過程中借助外部諮詢公司的力量做一些人才測評，把需要的人先選出來，然後剩下的人再去做逐步的優化。
董玉國：事實上到最後，我們的大部分員工都接受這個安排，不過也有個別同事選擇了離開，這是和公司的初衷不相符的，離開的都是優秀人才，我想沒有乙個公司願意讓它的基礎管理層離開。但是在零售連鎖行業裡，你想要得到職業提公升，變動崗位是最好的途徑，呆在乙個店裡面，上公升空間會很小。
我們現在對這件事情的反思，就是要強調溝通的重要性。如果我們早一點做好溝通就不會出現這種問題了。
管理者應在平常狀態下提公升員工情緒管理能力，對公司裡的意見領袖加以重視，在做溝通預案的時候，要把這些非正式的民間組織很好地利用起來。
主持人：作為組織的管理者來說，儘管可以在出現危機之後進行員工情緒管理，但其實更應該在平常狀態下去提公升員工情緒管理方面的領導力，防患於未然。各位有什麼好的建議麼？
楊志波：我們談日常的員工心理輔導或情緒管理，其實需要組織去做一些企業文化的宣導和更加周密的溝通計畫，以保證員工對企業有信心，給他們明確的資訊。此外，應該與員工溝通怎麼去提高他們的技能，通過什麼樣的內外部途徑可以增加他們的競爭力，去尋找更多的就業機會等，讓員工去接受這樣乙個「優化」安排。
管理者需要在資訊不對稱環境裡，讓員工清晰地看到公司的預期，關心的是什麼，戰略是什麼，需要的人才是什麼。這樣的話，員工就會知道自己和公司之間的差距在**，可以通過什麼樣的途徑來縮小差距，可以通過什麼樣的手段和方式來提高和增加自己的競爭力等等。
馮麗娟：首先要建立良好的員工激勵機制，讓員工能分享到企業的成長；其次要為員工的情緒提供內部的發洩口，如在一些500強公司設有eap（employee assistance program）部門，專門幫助員工解決「私人問題」，如個人的工作壓力、情緒情感、家庭問題、人際關係等。事實證明，員工心理舒暢了，企業的業績也提公升了；最重要的是，要把對員工的情緒管理，細化為與員工的及時溝通——每當公司有重大政策變動時，都及時與員工溝通。
迷茫，容易讓人情緒焦躁。
董玉國：沃爾瑪每年都要做乙個草根調查，當初是自己做，現在是委託第三方公司幫我們做。匿名調查員工對公司的看法，統計出每個部門的分數，每乙個部門經理都會拿到這樣的分數，看看得分最高的和最低的專案分別是什麼，員工抱怨的是薪酬還是別的什麼。
然後進行研究，對意見進行反饋，再改進，有始有終。還有，比如員工平時有意見，在辦公室樓道裡面都會有意見箱，可以直接寫給總裁。
主持人：如果前面的準備工作或者說預案準備得不是很充分，對已經造成了的影響，比如像沃爾瑪發生這個事情之後，有什麼辦法來補救嗎？該如何將影響降到最小？
馮麗娟：如果說補救的話，首先要給被裁員工提供更多的選擇——例如，日本公司裁員時，人力資源經理會帶著被裁員工到其他公司求職，思科(0,0.00,0.
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