大家知道，前國家隊教練公尺盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——「態度決定一切」。老公尺為什麼這麼說，他的思想很明顯：中國隊的能力這麼低：
一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，公尺盧當然要把工作態度的重要性突出出來。
這是個很能表現「能力」、「態度」和「業績」三者之間辯證關係的實際案例。
設計考核指標的原則是什麼？
國外有的管理專家把績效考核指標的設計規範歸納為乙個英文單詞：「**art」。其實這裡的「**art」不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，乙個字母乙個含義：
s(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。
m(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。
a(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。
r(realistic)是指績效考核指標應當設計成「能觀察，可證明，現實的確存在的」目標。
t(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。
這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：
一、必須注意與團隊績效的相關性
現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成「團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益」，即俗話說的「大河有水小河滿，大河水少小河幹」的壓力。
這種壓力
一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。
對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。
鑑於員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：
第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。
第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工「執行上級指令的堅決性」這一點上。它的重要功能就是強化「頂頭上司」的管理權威。
第三，員工績效管理是加大「壓強」的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大「壓強」的重要環節，嚴格實施。
體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標誌，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：
第一，動態主題：企業層面的管理重心
依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全域性的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，並不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。
例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。
比如：研究專案有課題經費，工程專案有工程款等。工作開始以後，就得通過考核指標考察：
錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。
例如：以製造為核心能力的工業企業常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在製造工廠，「iso9000認證體系」的關節點，是最常見的績效考核重點。
結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。
第二，靜態主題：職能系統層面的責任分布
設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全域性出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：
研發、製造、營銷、管理等等職能模組中，哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在製造系統，認為製造系統的成本責任最大。其實這是誤區。
成本責任最大的職能系統常常是研發：你設計的就是個高成本產品，別人再怎麼注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品，別人只要執行就能實現合理成本。
其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，「出水才見兩腿泥」。這怎麼行？
以全域性性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考
核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的。
第三，權變主題：事態重要性層面的隨機決定
前面主要是在說「常規性考核」。實際上，績效管理除了對這些規律性極強的日常狀態需要考察外，員工在實現績效的過程中，還會出現種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；乙個業績鮮明的工作團隊等等。
這些非常規的績效表現，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現的經驗是什麼？
有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？發生事故的原因是什麼，避免此類事件發生的措施何在？
這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現了需要關注的新績效管理主題。
跟常規性績效管理的考核相對應，還有一種叫「抽查性績效考核」的措施。常規性績效考核是要以正常統計資料為依據，按規定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以採取抽查的辦法。
抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了。
需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業發展程序。
二、必須注意信度與效度分析
所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業運作過程乙個確實存在的工作環節？能用資料或者資訊表達？能被證明是可觀察的，它所用到的資料的採集方法是科學的，可靠的。
所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？
照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用？
做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經營班子中象徵性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事後的反饋也往往被忽略。
二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是「公平性」，而不是「科學性「。
這項原則的實施是明顯的「管理短板」。
三、必須關注規範性和可操作性
談到員工績效管理考核指標設計的規範性，不能不指出的是：相當多企業在設計考核
指標時流於粗疏，並沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要麼歧義叢生，莫衷一是要麼似是而非，不知所云。落實到《目標責任書》上的時候居然也只是「營業額達到351000元」、「客戶滿意度不得少於80%」一類不知所云、很不確切的表達。
按照規範的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題：
第一，這個績效考核指標的正式名稱是什麼？
第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發？
第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？
第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？
第五，誰來負責收集所需要的資料，用怎樣的流程來收集？
第六，所需要的資料從何而來？
第七，計算資料的主要數學公式是什麼？
第八，統計的週期是什麼？
第九，什麼單位或個人負責資料的審核？
第十，這個績效考核指標用什麼樣的形式來表達？
薪酬管理主管崗位知識曹越
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企業文化管理主管崗位知識
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