結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現程式公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。
二、影晌薪酬公平性認知的因素
員工對薪酬的公平性認知是認知主體對客觀現象所建立的一種認知結果，對於認知主體而言，在最終獲得這一認知結果的過程中存在著一系列影響員工公平性認知的主客觀因素:
1.崗位價值衡量方法的專業化與合理性
崗位評價所選擇的方法對於薪酬體系所依賴的崗位相對價值序列有很大影響。方法決定了崗位評價的精確程度和客觀性，是員工建立公平性認知的平台。研究發現，從分配結果的角度看，無論採用何種崗位價值評價方法，公平總是相對的，因為客觀上很難做到對貢獻和報酬的精確計量。
一般而言，組織所選擇的評價方法越複雜，崗位評價結果的精確程度和合理性越高，但同時方法所體現的專業性也越強，向員工解釋的難度也越大。
2.崗位資訊分布的不對稱狀態
現代組織的分工體系，造成組織中的每乙個人都不可能完全了解組織內其他崗位的工作情況。最了解某一崗位資訊的是該崗位的任職者，對於其他部門和管理層級的任職者而言，相互之間處於高度的資訊不對稱狀態。這對員工認可崗位價值排序結果的公平性，是乙個客觀存在的障礙。
3.個人認知的主觀影響因素
①員工對企業的信任程度。信任強烈地影響著員工對公平的知覺，對企業高度信任的員工對組織會產生認同感，不會過度計較得失：對企業信任程度低的員工則很看重自己的收益，時刻防備分配不公。
員工對企業的信任程度下降會直接導致公平感下降。
②人認知的自利性偏差。心理學研究發現，在涉及到評判自己的表現時，人們傾向於高估自己的努力和貢獻，低估別人的努力和貢獻，更願意將成功歸結於自己。
③護本群體利益的動機。在企業中，同樣或類似的崗位往往不止乙個，而是一簇。
這就意味著在衡量崗位相對價值時，會涉及到一群人的利益。同類崗位簇的人員具有較強的認同性，會自覺或不自覺地維護本崗位簇任職者群體的利益，因此，需要有計畫地引導員工樹立正確的公平觀，建立公平性認知的文化基礎。
三、通過對崗位評價的過程控制建立薪酬公平性認知
崗位評價技術具有規範的程式性特徵。規範的程式，首先，可以確保資料準確，資訊充分，有助於實現崗位評價指標的科學性、合理性：其次，程式規範有助於員工參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現程式性公平。
不少企業在運用崗位評價技術時，僅僅關注崗位評價的技術性要求，忽視它的程式性規範，這樣的結果是大大降低了崗位評價的有效性，失去了引導員工建立公平性認知的重要機會。在這種錯誤觀念下，即使建立了合理的崗位價值序列，也可能得不到員工的普遍認同，最終影響薪酬激勵作用的發揮。
要實現崗位評價的程式規範性要求，必須對崗位評估的流程進行控制。根據控制的基本原理，任何一項管理控制都必須在控制成本和控制效果之間進行權衡。控制過多，可能帶來過高的成本，還可能影響人員的工作積極性；控制過少，則可能使程式規範的要求得不到徹底的落實。
因此，崗位評估的過程控制需要在流程的每乙個階段確立控制點，根據不同需要綜合應用現代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。
要引導員工建立薪酬公平性認知。必須抓住每個階段的關鍵控制點：
1.確定評估計畫
「預則立，不預則廢」，如同所有的管理活動一樣，制定評估計畫是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的目標和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計畫階段控制的關鍵點一般包括:
①選擇適當的方法
崗位評估技術自產生以來，已發展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應用於不同型別和規模的組織，所需要的成本也有很大不同。
中小企業由於規模小，崗位數量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，採用簡單的排序法，根據管理者的經驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的成本較小。大中型企業內一般存在著幾十個甚至上百個工作性質不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較複雜，企業一般需要借助外部專家才能完成。
企業在選擇評估方法時，可以根據需要權衡不同方法的優劣之處:複雜的方法具有精確、靈活、使用期限長的特點，但相對來說成本較高：簡便的方法則對企業規模和評估範圍有相應的要求。
②選擇評估會議主持者和評估物件
正確選擇評估會議主持者和評估物件對於保證崗位評估的程式性規範十分重要。主持者承擔著控制評估會議、處理評估資料、撰寫評估報告的責任，因此企業在選擇評估主持者時必須要求具有足夠的經驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程式順利進行，確保每乙個崗位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對崗位評估所作的決定。
主持者可以由企業的人力資源管理方面的主管人員擔任，也可以由企業聘請外部專家或諮詢公司主持進行。
評估物件可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。企業還可以根據需要選擇區域性範圍進行評估，取得經驗後再在整個組織內推廣。
③控制評估所需的費用和時間
崗位評估的費用包括兩方面:一是崗位評估的方案設計費用。方案越複雜，所涉及的費用也越高。複雜的方案通常需要有外部諮詢專家幫助設計。二是方案的實施和監督費用。
在方案設計過程中，管理人員和員工要投入大量時間。員工的參與對於引導員工建立公平性認知十分重要。因此只有在制定計畫時事先對所需時間投入作全面安排，才能保證崗位評估的程式性規範能夠得以實現。
影響崗位評估時間的因素可分為三大類：一是組織本身的原因。包括組織的規模、待評估崗位的數量、種類、性質等。
規模越大，方案設計和實施的時間越長。二是崗位評估方案的選擇。三是方案實施過程的管理。
這裡包括各項人、財、物的資源供給、管理人員的參與程度、評估人員接受培訓的程度以及各項評估過程的銜接。一旦崗位評估開始後，通常組織都希望盡快完成評估過程。因此，在制定預先的行動方案時，周密計畫每乙個步驟所需的人財物支援和各項活動的銜接，明確規定開始和結束的期限，是保證程式規範的必要條件。
2.成立崗位評估委員會
成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程式性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。在此階段的控制點主要包括:
①人數控制。崗位評估委員會的人數通常為五到七人，數量的選擇既要能夠覆蓋組織相關部門、崗位，又要便於會議控制，防止集體決策的低效率。
②人選控制。委員會人選對評估結果有重要影響。因此在確定評估委員會人選時，應嚴格按照要求進行。
首先，評估委員的構成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。儘管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現實，但應盡可能包括多數典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。
③評估前進行相關培訓。有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現行體系和崗位評估的過程，以及他們的責任。培訓師可由人力資源部主管或外部專家擔任，也可由資深的有評估經驗的經理人員擔任。
3.規範評估會議過程
所有的崗位評估結果，都是在評估會議上產生的。儘管不同的方法對會議的程式要求不同，例如，排序法只需對評估人員進行簡單說明，使其了解評估程式，再由主持人指導對所評崗位進行排序就可以了。評分制則需要在會議上逐項產生指標、權重、清晰界定的評估標準，然後在此基礎上對崗位進行評估。
但是，無論採用何種評估方法，對評估會議的現場控制要求都十分嚴格。這一階段的控制點主要集中在：
①評估會議的準備工作。有效的評估對於評估會議前的準備要求十分嚴格。首先，必須獲得組織結構圖和能夠保證評估委員人手乙份的崗位說明書。
其次，必須準備不受打擾的、10人左右的會議室：最後，必須提供資訊處理所需的條件，如計算機、紙、筆、投影儀等。
②評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴格遵循以下原則:a.
客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎上，本著客觀公正的原則進行評估。b.
記錄性原則。所有評估必須採用書面形式進行，原始資料必須進行妥善儲存。c.
數位化原則。在評估會議中評估結果必須一律轉化為數字，以便資訊處理和對比。d.
統計原則。會議主持人在評估結果的數位化基礎上，運用統計方法進行歸納整理，得出最終結果。e.
可靠性原則。評估會議必須保證評估資料的真實、準確、可靠性。
評估會議的現場控制責任通常由有經驗的會議主持人承擔。但企業在配合準備的過程中，可以通過了解控制原則的貫徹情況，鑑別評估控制實施過程的質量。
4.做好方案解釋工作
從評估方案產生，到員工認同在此基礎上的薪酬框架，中間有乙個方案的解釋過程。方案解釋環節的控制實際上是對資訊的控制和利用。崗位評估具有很強的專業性，由此決定大部分員工對崗位評估技術的認識是浮淺的，甚至完全陌生。
但另一方面，崗位評估產生的結果又和企業內每乙個員工的切身利益緊密相關，具有高度的敏感性。因此，對資訊環節的控制往往最終決定員工對崗位薪酬的公平性認知。企業必須認識到，任何乙個方案都不可能自動得到認可並順利貫徹落實，只有通過向員工解釋，才能使評估的作用得以有效發揮。
有些組織注重方案的開發和評估的實施，不惜花費較大的成本和時間，但忽視事後對評估過程和方案的解釋工作，結果可能很被動，產生事倍功半的效果。資訊解釋階段主要的控制點包括：
①確定資訊發布的內容。根據筆者的經驗，在進行具體的解釋工作時，需對評估過程產生的資訊進行分解，評估的目標、原則、程式和過程是解釋工作的主要物件。崗位評估的過程中會產生許多中間資訊，在這些中間資訊中，有些是有助於事後解釋的資訊，能幫助員工了解評估程式以及方案產生的依據：
有些屬於不穩定資訊，可能不斷變化，會增加混亂的理解和誤會，因此企業應當在事前進行統一規定，使資訊的發布一致、規範。
確定資訊發布的渠道。方案解釋的渠道包括正式渠道和非正式渠道。正式渠道可以通過在企業內各層級會議上宣傳解釋，在企業內刊物、宣傳欄等資訊媒介上發布資訊，利用企業內培訓等活動加強職工對評估的認識等。
非正式渠道在評估方案的解釋中也扮演了重要角色，由於資訊與每個人的切身利益相關，具有高度的敏感性，員工會普遍關心評估活動的開展和結果。因此，企業可以有目的地選擇人員進行小道訊息的傳播，這其中可以充分發揮評估委員會成員的作用。
考核管理主管崗位知識曹越
大家知道，前國家隊教練公尺盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言 態度決定一切 老公尺為什麼這麼說，他的思想很明顯 中國隊的能力這麼低 一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，公尺盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現 能力 態度 和 ...
品牌總監崗位知識曹越
崗位知識包括本崗位所應具有的專業知識及分析知識，專業知識就是完成該崗位業務的專門知識，旨在使崗位人員不斷優化公升級本崗工作。本手冊示範性提供專業知識相關內容，此部分內容要在工作過程中不斷補充。品牌總監必須掌握的專業知識有 1.管理知識創新力 2.自我時間管理 3.問題分析與決策 4.品牌知識示範 5...
企業文化管理主管崗位知識
崗位知識包括本崗位所應具有的專業知識及分析知識，專業知識就是完成該崗位業務的專門知識，旨在使崗位人員不斷優化公升級本崗工作。企業文化管理主管必須掌握的專業知識有 1.知名企業的企業文化內涵及推廣 2.企業文化外相關專家 3.企業文化課題研究 從執行力到執行文化 在2003年，美國人保羅 托馬斯和大衛...