hr planning system integration and upgrading research of
a suzhou institution
第八章員工績效考核與績效管理
大學生都聽說過：「在成績分部曲線上評分」。這一短語通常指如果課程較難或者教授認為學生分數「太低」，教授會適當提高成績。
然而，「資料點與曲線吻合」的真正含義是指並不一定提高分數，而是指按照預先設定的百分比給學生打分。比如說，10%的學生得a，20%的學生得b，40%的學生得c，20%的學生得d，10%的學生得e。
類似的，許多企業也要按這種「強制性分步」給員工評等級。福特汽車公司中10%的員工獲得a級評價，80%的員工得b，10%的員工得c。最低是c，如果一名員工陸續兩年獲得c，就會被記過。
通用電氣的評估體系把員工評為三等：20%為優秀員工，70%為中等，10%為差，並規定必須有10%的員工被評為差。還有企業按照六個等級進行評估：
5%為卓越，30%為優秀，30%為良，20%為令人滿意，15%為有待改進和有問題。實際上，《財富》500強企業中約有200家企業在績效評估體系中採用強制性評級，或採用越來越嚴格的評估體系。
強制性地按照一定百分比給員工評級，要求管理人員嚴格考核員工，因為如果管理人員給每個人都評優，員工就無法得到提高績效所需的真實反饋。但是，強制性評估體系有一定的缺點，一是強制性評估體系將員工相互比較，而不是將員工與績效標準比較。另乙個問題是強制性評估體系有中心化效應，幾乎無法區分大多數處於中間級別的員工。
此外這種普及體系很難開關衡量員工的職業發展潛力、團隊合作、工作動力等關鍵績效。
「把賭注押在人力資本上的企業必須讓表現最差的10%員工走人，而且每年都要保持員工隊伍的流動性，不斷提高績效標準和員工隊伍的素質。」
——傑克·韋爾奇（通用電氣前任ceo）
第一節衡量和界定員工績效
一、界定和衡量員工的績效
績效評估performance appraisal：以一套標準為參考依據，評價員工的工作績效，並將相關資訊知會員工的過程。績效評估也叫員工評級、員工評價、績效檢查、績效評價、結果評估。
1． 工作要素和績效標準
績效performance：乙個員工做什麼或者沒做什麼。
工作要素/績效維度job criteria：一項工作中的重要要素。
績效標準performance standards：直接**於工作描述，說明這項工作具體要完成什麼、如何衡量工作描述中的關鍵部分。
▲ 不同的工作的績效維度和不同維度的權數是不一樣的。
2．績效資訊的型別
①員工特質資訊：包括員工的態度、主動性、創造性等與具體工作無關的個人性格特徵；
②員工行為資訊：關於取得工作成功的具體行為。但是，具體行為與工作績效不是絕對對應的關係；
③工作結果資訊：反映工作完成的情況。對結果明顯而容易衡量的工作崗位而言，這種考評方法非常有效。
然而，往往會忽略那些同樣重要但是無法量化的工作結果。此外，只強調結果而不關心手段的績效評估有可能會產生道德問題或法律問題。
3．績效標準與工作內容的相關性
（1）選擇合適的績效維度
企業通常針對以下方面制定標準：
﹡產出數量
﹡產出質量
﹡完成任務的時間
工作方式
資源利用的有效性
出勤率合作精神
（2）確定合理的績效標準
職責1：隨時了解供貨商在技術方面的最新進展。
①每6個月一次，邀請供貨商前來介紹關於最近技術的進展情況。
②每年參觀一次供貨商的所有生產廠。
③出席行業內各種有關的內部試映和展覽。
職責2：根據要求進行適時的**與成本分析。
工作標準：當關於**與成本分析過程的所有要求都得到滿足時，工作表現就是符合要求的。
二、績效評估的作用
一般說來，工作表現考核在企業內承擔著兩種角色，而這兩個角色經常被認為具有潛在的衝突。乙個角色旨在通過表現考核來對某些員工進行鼓勵，或對另一些員工進行某種行政性處罰。提公升或解雇常常取決於工作考核，屆時將使經理們感到十分棘手。
另乙個角色是開發員工的各種潛能。在這種情況下，經理看起來更像乙個顧問而非裁判官，而氣氛通常也別有不同。這時的重點是了解員工的潛能和確定培養計畫。
該圖顯示了工作考核的兩個具有潛在衝突的角色。
1．行政管理方面的作用
績效評估體系通常把員工生產率與他們期待獲得的報酬聯絡起來。這種聯絡是：生產率→績效評估→報酬。以績效為基礎的薪酬制度體現了應依據員工完成工作的情況，而不是論資排輩加薪的理念。
2．開發方面的作用
績效評估是員工獲取資訊和反饋的主要**，對員工的未來發展非常重要。主管在分析員工的強項、弱項、潛力和培訓需求的過程中，就能指出員工所取得的進步，與員工**有何改進之處，並為員工制定發展計畫。
三、評估責任
1．負責人考核下屬
傳統上一般由負責人對下屬進行工作考核。這一做法以一種假定為基礎，即直接負責人最有資格對下屬的工作表現進行實際的、客觀的和公正的考核。如同任何考核一樣，負責人的考核應該客觀地和真實地反映員工的實際工作表現。
為了達到這一目的，有些負責人用工作記錄簿記下他們下屬日常的所作所為。負責人的考核記錄一般都被他們的老闆所查閱，以確認考核工作是否被適當地予以執行。
2．下級人員考核上級人員
由員工或小組成員來考核負責人和經理的理念如今已被大量的企業所接受。這類考核的原型產生於大專院校，在那裡，學生對教授在課堂上的表現進行評定。產業部門出於企業發展的目的也採取了員工考核上級的方法。
3．專門工作小組成員考核或同事間相互考核
當負責人沒有機會觀察每個員工的表現但其他小組成員或同事有此機會時，小組或同事間的考核就特別有其實用價值。小組或同事間考核最好是用於員工發展的目的，而非行政性獎罰的目的。不過，有人認為，包括小組和同事考核在內的任何形式的工作表現考核，都可能對小組工作和員工參與管理的熱忱產生負面影響。
4．員工自我考核
員工自我考核在某些情況下是有效的，它實質上是一種自我開發手段。這一做法迫使員工思考自己的長處與弱點並進而確立改進的目標。如果乙個員工在乙個與人隔絕的環境中從事工作，或者他掌握著唯他獨有的技能，那麼，這個員工就是唯一有資格對他的工作進行考核的人。
當然，員工可能並不一定像負責人考核他們那樣考核自己，他們可能使用相當不同的標準。不過，儘管對自我考核的評價存在著難題，但員工自我考核仍可能不失為關於工作表現的乙個有價值的和可靠的資訊**。
5．外部人員對內部人員進行考核
乙個企業的顧客或客戶顯然是外部評價的**。對於銷售人員和其他服務性工作來說，顧客恐怕是能夠對某些行為提供唯一真正準確看法的人。有的公司就將顧客對服務滿意程度的評價作為確定高層銷售經理獎勵的一種輔助手段。
6．多方人員共同考核
多方人員共同考核是近些年出現的用於促進工作表現的一種新嘗試，共同考核也稱為3 6 0°工作表現考核。隨著時間的推移，這一方法已被越來越多的企業所採用。與傳統的考核往往來自於上級而施於下屬不同， 3 6 0°考核採用被考核人周圍所有人的評價資訊。
上級人員、下級人員、同類人員、顧客甚至包括被考核人自己都來為工作表現考核工作添磚加瓦。
推動形成和應用3 6 0°工作表現考核的因素有多種，其中包括各種工作小組在數量上日益增加，質量強化活動使企業對顧客滿意程度和有關意見更加重視等。不過，在工作小組中應用3 6 0°工作表現考核產生了乙個問題：是否甚至讓經理也來參與對小組成員的考核，還是由小組的負責人參加即可，或只由小組成員彼此之間進行考核？
在企業層次消減後，經理們也面臨著一些難題。許多經理發現他們的角色發生了變化，如今企業內越來越多的人們直接向他們匯報工作，使得經理在企業內推卸某些責任的可能性變得大大低於已往。
多方人員考核的結果顯然可用作經理、領導或其他人員開發培養工作的參考。實際上，在有些企業，多方考核結果確實在人力資源開發方面扮演了某些角色。但在其他一些企業，多方考核結果只是被作為員工最終工作表現考核的參考，而這種考核又僅僅被用來確定報酬
調整和其他更為傳統的行政性決定。當3 6 0°反饋資訊被用於行政性目的時，就明顯地出現了一些潛在的問題。考核人之間的不同評價本身就導致了某些難題，當3 6 0°考核被用於制定處分和工薪決定時，往往使問題變得更加複雜。
偏見之根植於顧客、下級和同級同事的頭腦就像根植於老闆和經理的腦瓜一樣容易，而他們對考核評價無須負責的狀態很可能影響考核的結果3。不過，儘管如此，鑑於人們對當今依法所必須的行政性考核體制有充分理由的不滿情緒，各種多元考核方法或許仍不失為緩解或解決問題的方案之一。
第二節績效評估方法
非正式評估與正式評估
工作表現考核可以採取兩種方式，一種是非正式的考核，另一種是系統性的考核。非正式考核可以在負責人感到有必要的任何時候進行。經理與員工每天的工作接觸，為經理提供了判斷員工表現的機會。
經常性地將評價資訊反饋給員工，可以避免以後的正式考核結論可能引起的吃驚（以及因此產生的問題）。當經理與員工的接觸已變得常規化，並且已建立了正式的體制來報告經理對員工表現的印象和考察結果時，就可以採用系統性的正式考核。雖然非正式評價仍然有用，但在需要正式考核的情況下，非正式評價不應取而代之。
一、分類評定法
1．圖形等級量表法graphic rating scale：這是一種績效評價方法，在這種評價尺度上會列舉出各種績效特徵並且指明了每一種績效特徵的可能變動範圍。評價者所要做的就是找出在這種評價尺度上的哪乙個績效水平所描述的情況與雇員的實際表現是一致的，然後確定相應的分數。
圖表考核法有其明顯的缺陷。首先，這一方法常常將不同的特徵或要素組合在一起，而考核人只能選擇乙個方格來畫鉤。另乙個缺陷是，在這些等級表中，有時使用的說明性文字容易致使不同考核者產生不同的理解。
像主動性和合作精神這些標準就容易引起不同的理解。特別是與出色、一般、較差這些考評文字同時出現時，更容易導致五花八門的理解。由於設計起來比較容易，各種各樣的考核分級方式在許多考核表中被廣泛地採用。
但是由於上述原因，對於那些過分依賴這些考核表的考核人來說，這種多樣性往往使他們更容易出錯。
二、比較法
1．排序法ranking
排序法指從表現最好的員工開始，自上而下地列出所有的員工。排序法最主要的缺點是員工之間差別的程度並無很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人數太多，這一排序結果就往往缺乏實用性。
2．強制分配法forced distribution method：一種類似於沿著一條曲線來進行等級分配的工作績效評價方法。它要求評價者按照事先確定好的百分比將被評價者分配到各種不同的績效等級之中。
第七章績效管理
一 單項選擇題 1 績效管理的效度是指運用績效管理方法，測量員工的能力與績效內容的 程度。a穩定性 b可靠性 c一致性 d準確性 不屬於員工績效的性質和特點。a多因性 b多維性 c多重性 d動態性 績效考評是一項非常細緻的工作，必須按步驟進行，首先要 a確定考評基礎 b實施評價 c制定改進計畫 d進...
第七章績效管理
績效管理及其相關概念 績效 performance 也稱業績 績效成效等，反映的是人們從事某一活動所產生的成績和效果。一般包括兩個方面 一是指工作結果，相當於通常所說的業績 另一方面是指影響工作結果產生的行為 技能 能力和素質。績效管理的概念 就是管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標...
第七章績效評估
一 績效 績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果。其表現的形式主要體現在以下三個方面 一是工作效率 二是工作數量與質量 三是工作效益。績效的多因性，是指績效的優劣受制於主 客觀等多種因素影響。圖7 1所示的工作績效模型，列出了影響工作績效的四種主要因素，即職工...