從改革開放到現在，中國民營經濟獲得空前發展。民營經濟已經成為國民經濟的重要組成部分和經濟增長的主要**，截止到2023年年末，在我國gdp中，民營經濟佔到了66%，民營企業數量，從2023年的不到9萬家，發展到了365萬家，民營經濟已經成為社會就業的主要渠道，社會穩定的基本因素，在全社會的就業人口中，90%的人在民營經濟單位裡面工作。
但是在民營企業裡面，絕大多數民營經濟規模較小、所從事行業普遍科技含量較低、員工素質較差、競爭力較弱、管理水平較低。這些中小民營企業的成長水平，將會直接影響到我們國家經濟未來的發展水平。中小民營企業的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現得尤為明顯。
在中小民營企業中，薪酬管理普遍存在以下問題：
1、薪酬戰略缺失
企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全域性的選擇和行動。其所要解決的是回答「我們經營什麼與及如何在經營中獲勝」的問題。人力資源戰略是對企業戰略的乙個有效支撐，其所要回答的是「人力資源對我們取勝有何作用」的問題。
而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得並保持競爭優勢，其所要回答的是「整體薪酬制度如何幫助我們取勝」的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯後的薪酬戰略，分別適應於企業的不同階段和不同型別，在中小民營企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什麼樣的行為和什麼樣的業績進行付酬。在大多數民營企業中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。
他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。
3、沒有一套合理的薪酬體系
中小民營企業沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個。第乙個是企業意識方面的原因，對企業需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企業自身能力的不足，中小民營企業從事人力資源管理的人員，往往不是專業的人力資源人員，專業能力不足，想做也做不了。
沒有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業人力資源相關的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成衝突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老闆根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前後的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。
4、薪酬結構失衡
薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬(基本工資等)、動態薪酬(績效工資、獎金等)和人態工資(福利、津貼等)三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。
比如在很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在執行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。
第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
5、職業發展通道缺乏，結果導致公升薪通道單一
中小民營企業從某些方面講是「機會型」企業，它們的興衰往往和某些機遇聯絡得相當緊密，這就決定了中小民營企業的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小民營企業裡面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉公升渠道不暢，不利於員工的有效激勵。另一種後果是由於中國的「官本位」意識較為濃厚，人們一般以管理「職業錨」或「官階」的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。
因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的「官本位」或管理「職業錨」的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心於職務的晉公升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對中小民營企業的長遠發展是極為不利的。
6、職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足
在中小民營企業中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，中小民營企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程式公平的關注。在一些中小民營企業老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作並不重要。
因此在成長初始階段，相當一部分中小民營企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什麼大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。在我們的諮詢實踐中，經常會遇到一些這樣的問題：「職能部門與業務部門人員的待遇如何平衡？
」、「銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？」、「同一行政級別，如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎？」。
這些問題的本質上都是：在企業中職位的相對價值問題！從企業價值鏈的角度來說，對基於價值創造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！
如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著資訊科技和管理手段的提高，中小民營企業也進入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營企業在進行管理的時候，不能只依賴老闆某些定性的感覺來進行決策了，而是要求按定量的思維習慣來對決策內容進行分析。
7、薪酬調整依據缺乏，薪酬調整往往成為領導「拍腦袋」的行為
中小民營企業的成功在於中小民營企業家的創業精神和對機會的把握。由於中小民營企業創始人在中小民營企業創業過程中作用至關重大，該創始人往往在公司處於獨一無二的地位。中小民營企業員工薪資確定後，是否能加薪，僅憑老闆的意志，沒有規範的薪資晉公升機制。
因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調整，缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老闆乙個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，如果中小民營企業的老闆識別人才的能力不足，那樣在企業裡面只會搞關係、只會溜鬚拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提公升，得到重用。
這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老闆失去信心，對公司的發展失去信心，會導致公司骨幹員工的流失，這對企業的持續發展是一件十分可怕的事。
8、薪酬沒有「動」起來，薪酬和績效表現關聯性不強
在大多數中小民營企業，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。
在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計畫比例、薪點值的調整、考核係數的調整來讓薪酬「動」起來。造成薪酬靜態化的乙個重要原因是中小民營企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬「動」起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致「干多幹少乙個樣」、「出工不出力」現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。
另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流於形式，無法有效發揮激勵作用。
9、對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的「精神價值」
在大多數中小民營企業中，老闆認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。
外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。正是企業的「唯錢論」，使後者受到了極大的忽視。
這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。依據馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現的需求往往不能通過金錢得到滿足。在民營企業中，很多高管和創業夥伴的離開，不是因為錢太少，而是因為「精神價值」沒有得到恰當的激勵。
10、薪酬激勵不及時
由於中小民營企業的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了傑出的業績，這個時候，如果直線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示範作用也將會大為降低。
當員工做出乙個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。中小民營企業老闆，請大膽、及時地去肯定那些優秀的員工吧！
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