但凡員工階層，對企業內的罰款制度自然一無好感。然而，這樣一種不被「叫好」的懲罰機制，在國內外企業中的「叫座」率卻極高，很少有企業在制定規章制度時，會獨漏了這一條。
正如**手段永遠是產品**的最佳法寶一樣，這種企業內的「經濟制裁」行為，由於直接觸及到了員工的經濟利益，故也具有僅次於辭退、降職降薪的極大威懾和警戒作用，是一種「少了它還真不行」的輔助型管理工具。
絕非是替企業辯護，世界上鮮有企業將向員工猛開罰單作為自己的創利手段，更沒有哪家企業是靠罰款發家致富的。而且，由於員工違紀違規及工作失誤給企業造成的損失，往往數倍、甚至百倍於罰款的金額。於是企業在執行罰款制度時，就沒法不頭痛和倍感「冤枉」：
一方面，不罰款，無以體現制度的剛性；一方面，要因此受到來自員工的牴觸和曲解。
如何準確看待眾說紛紜的企業罰款制度？以寧波三星集團——這樣一家近年正從約束型管理方式向激勵性管理機制轉變的現代企業為例，通過剖析其罰款制度的成因、實施效果、員工心態等諸因素，讓我們來對此制度進行一次較為客觀的審視。
制度是條「高壓線」
在三星集團的各項紀律中，有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。據說，一開始三星也沒有這樣做，但發現開會過程中手機鈴聲此起彼伏，使會議效果極差，等於沒開。於是決定不管大會小會，只要會議一開始，參會者手機都必須撥至振動或關機。
從此，無論大會小會，都不再受手機鈴聲的干擾，即使是剛進三星的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。
路邊有條高壓線，路人都被嚴厲告知不得上前觸控，有人不聽勸告，非要上去摸一下不可，結果被電擊中。對這種人，我們除了心生憐憫之外，多少覺得他有點「活該」。罰款亦然。
企業內部制度明明規定了員工該做什麼，不該做什麼，好象是標明了在****有「高壓線」，令行禁止，不講條件。這樣如果偏偏還有不信邪的傢伙要去碰碰，結果即使被碰得「頭破血流」，又豈能怨得別人？
好比說，在三星集團，為培養員工的良好習慣、保證公司高效率運轉，規定了「七大類」禁忌，包括吸菸、吃零食、曠工以及上班時間竄崗、打瞌睡等。如有違反，就要被課以罰款。有員工看旁人沒注意，就**涼快**睡著去了，當他接到罰單向人大吐苦水時，我們能同情他嗎？
制度實際上只是用來約束、規範、管理那些「違反制度和有違反制度動機的人」；對遵紀守規的員工來說，即使制度的條款再苛刻、罰款的額度再大，也跟沒有差不離。
三星集團有這麼一條「重典」：在廠區內不得吸菸（吸菸室除外），否則，處罰當事人1000元、處罰其部門主管100元。但至今無一例處罰記錄，不是執法不嚴，而是無人吸遊煙。
三星共有員工1萬餘人，其中真正的管理人員不到400人，足見其管理之高效。
可見，制度是條「高壓線」，又像是懸掛在員工頭上的「達摩劍」，只要不去觸犯，根本不用擔心它會「傷」人。
是獎多了還是罰多了？
少有企業對員工只獎不罰，或是只罰不獎。
像三星集團，其核心理念是「兩個一切、乙個提高」，其中即有所謂的「一切按經濟價值規律辦事」之說。它的定義是這樣詮釋的——用經濟行為去激發員工的工作熱情，用經濟手段去規範員工的言語行為。這段話翻譯成通俗一點的「大白話」，就是要求企業做到賞罰分明、激勵和懲罰並用。
三星集團有名員工，因為接受客戶單位邀請、在外參與賭博，違反了企業的廉政制度，其未兌現「愛心獎」中有5萬多元錢就被罰沒啦。但同樣是這名員工，在過去2年裡因為向企業提出「金點子」，被採納後產生較大經濟價值，迄今已獲得合理化建議獎50餘萬元。該員工用獎金買上了房子、車子。
這家注重激勵的企業，為它的員工鋪設了多條摘取財富的「金光大道」，如技術創新獎、敬業奉獻獎、攻關開拓獎、伯樂獎、新產品資訊獎，以及每年發放總額高達500萬元的合理化建議獎。相形之下，罰款額卻要少得多。但為了讓人引以為戒，故對罰款事例利用了檔案通知、電子顯示屏、公告欄等各種通報平台，一律予以全員化告知，以致於很多人產生企業內罰多獎少的錯覺。
就好象在美國，一開啟報紙到處都是**、搶劫案，但實際上其治安狀況遠比大多數國家好，他們的宣傳，沒有採取報喜不報憂的「隱惡」態度，讓它的國民有了更多的知情權和趨避意識。
處罰體現膽識，激勵則體現胸懷。三星集團的以下觀點值得肯定——對於違反規章制度的行為不敢懲罰是既不嚴又不厲，而以罰代管則是只厲不嚴，二者都是能力不夠的無奈之舉。處罰要體現公平，通過公平不但可以消除不良現象，保證公司高效率執行，而且還可以發現人才、造就人才；同時更要大力激勵員工，包括加大獎勵額度和範圍，不打折扣地兌現獎金等。
這種「激勵為主，處罰為輔」的做法，已成為三星集團激勵型管理機制的精髓所在。
當員工們理解、認同了企業的罰款制度後，就會少了因為「要罰我」而萌生的反感，多了「我認罰」的坦然和勇氣。在三星集團，不乏這樣的例子：許多員工違反制度或工作失職之後，在被公司發現或作出處罰之前，就已自動自發地繳納了罰金。
而要實現這種從「要罰我」到「我認罰」的轉變，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機制入手，使員工心悅誠服、勇於認錯。
但是，罰款制度畢竟是手段不是目的，使用過濫就會適得其反；同時任何企業管理制度和規範，並不是十全十美的，它有乙個建立、健全和完善的過程，例如此項制度在三星集團內部實施過程中，也曾出現過個別以罰代管、執行不公的現象。為解決上述問題，三星集團一方面積極尋找更多替代罰款的其他辦法，一方面鼓勵員工行使自身的權利和義務，以合理化建議等形式通過正常渠道對其進行完善。
罰款越少越好，但必要的罰款不可少。三星集團的這一認識，對其他企業應有借鑑作用。
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