海爾人力資源理念：以人為本，能本管理 2006-10-17 15:12:19
不久前筆者在青島參加了「投資卓起，海爾成功之路」暨優秀企業成功經營高層研討會。研討會議程共三天，第一天上午參觀考察了海爾工業園，包括海爾中心大樓、物流主體庫、模具車間、海爾大學等。下午在海爾大學參加了「海爾企業文化的建立與創新機制」、「海爾人力資源開發與應用」等課題的研討。
第二天、第三天聽取了中國人民大學教授、國內著名的海爾問題研究專家赫傑老師關於海爾經驗的專題演講。
第一天上午海爾集團參觀考察團一行首先到海爾大廈留影，然後跟著海爾集團講解員參觀了技術含量相當高的模具車間，感受了海爾最具特色的管理觀念，體驗了海爾車間的獨特氛圍；接下來參觀了海爾物流一體庫，進而參觀了海爾大廈，聽取了海爾集團講解員對海爾發展歷程、海爾各項榮譽、海爾各類產品展示廳的介紹，最後一站是參觀海爾大學。中午在海爾電子事業部員工餐廳就餐。
第一天下午在海爾大學參加了講師王鋒關於「海爾企業文化的建立與創新機制」的演講，王老師簡單介紹了海爾文化三個層面，包括物質文化、制度行為文化、精神文化（價值觀），重點講述了海爾文化的核心價值觀創新。王老師首先從理論上闡述了創新的必要性，進而對海爾文化的核心價值觀創新進行深入的剖析。海爾文化創新包括了文化創新、管理創新、組織創新、質量創新、人力資源創新、服務創新、市場創新等各個方面，海爾文化是通過「觀念→案例→傳播→認同→執行」的迴圈過程落到實處的。
第一天下午第二節課是由海爾集團人力資源本部人力資源配置中心培訓講師陳鵬麟部長主講，演講的題目是「海爾集團人力資源管理與開發。」提出海爾人力資源開發的基本理念：「以人為本，能本管理」，提出在集團核心價值觀創新的指引下建立起創新的人力資源開發體系，表現在六個方面：
「企業戰略是方向→觀念創新是先導→創新氛圍是前提→機制創新是重點→生涯設計是核心→市場效果是目標。」陳講師從以上六個方面展開論述，較為系統全面地介紹了海爾人力資源管理與開發的基本情況。
第二天、第三天參加了中國人民大學教授、海爾問題的研究專家赫傑老師的「投資卓越，海爾成功之路」的論壇，赫教授採取了互動式教學，論壇一開始就提出了幾個問題：「海爾成功理由是什麼？主要經驗是什麼？
海爾企業文化和人力資源機制在海爾起到什麼作用？」提出企業開門要做好二件事情：一是經營，二是管理。
整個論壇圍繞著海爾發展的三個階段即名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段展開，深入全面地介紹了海爾各個階段的發展情況、管理策略、主要經驗等，與會學員踴躍發言，對一些具體問題進行檢討，加深對海爾的理念的理解。通過幾天的學習，使大家受益匪淺，使自己的思想觀念得到了一次全新的洗禮。
三天的學習，總結了海爾成功經驗：經營以市場為中心，管理以人為本。下面為海爾觀點的點滴介紹：
用人要疑疑人要用
古人曰：「用人不疑，疑人不用」，韓愈曰：「世有伯樂，然後有千里馬」。
而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂「用人不疑，疑人不用」是對市場經濟的反動，主張「人人是人才，賽馬不相馬」即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免「伯樂」相馬過程中的主觀侷限性和片面性。
海爾ceo張瑞敏就幹部必須接受監督制約時指出：所謂「用人不疑，疑人不用」在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床。
通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對於幹部來說，是一種真正的關心和愛護，越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督。
總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。
海爾的系列賽馬規則其中之一是在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是幹部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。
海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。
在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。
只有功勞沒有苦勞
傳統觀念認為「沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。」這是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統觀念上這是天經地義的事情，沒有什麼不對，我們常說「嚴以律已，寬以待人」，對待別人是不是應該承認苦勞呢？
但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦製造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產品。
海爾集團oec管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。
可見在市場經濟條件下，「沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞」的觀點是錯誤的。
承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。
只有承認功勞才會有進步，承認苦勞後果只能是退步。
源頭噴湧大河滿
計畫經濟時期有一句話，「大河有水小河滿」，這是「大鍋飯」的真實寫照，突出強調了大河的作用，沒講小河的作用。市場經濟條件下應改為「源頭噴湧大河滿」。海爾認為「如果把企業比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴湧而出，而不是靠壓或者抽出來。
小河是市場、使用者。源頭噴湧，大河就有水，員工對企業就有了忠誠讀度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，使用者必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不乾涸。
」這就是海爾的「源頭論」。
天下大事必做於細
海爾的oec管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量並實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恆。嚴，即嚴格要求，「日日清」工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理。
對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實。「日日清工作法」在對所有的物和事進行分解中，強調三個「一」，即分解量化到每乙個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環環相扣的責任鏈。
恆，即持之以恆。海爾認為企業和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，「日日清工作法」就是要通過每天的清理和總結，持之以恆地做好企業每天的各項工作，實現天天好的理想目標。
老子早就說過：「天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。」在海爾，細節的重要在決策人的頭腦裡簡單就是關鍵因素，可謂「成也細節，敗也細節」。
張瑞敏在2023年海爾正在快速發展時還一再強調：「目前，我們的一些中層幹部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮誇誇，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。」他的行動風格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。
這與那種表面上氣勢很大，看似敢於拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領導人正好形成強烈反差。
海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。從生產到管理、服務，每乙個環節的控制方法儘管不同，卻都透出了一絲不苟的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每乙個工藝環節、甚至每乙個工位都能得到控制。
海爾oec管理法
oec管理法是英文overall every control and clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。
「oec」
o—overall 全方位
e—everyone 每人
everyday 每天
everything 每件事
c—control 控制
clear 清理
oec管理法的主要目的是：
「日事日畢、日清日高」
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
「oec」管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標；日清事完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
三個基本原則：
閉環原則：凡事要善始善終，都必須由pdca迴圈原則，而且要螺旋上公升。
比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。
不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整該，提高全系統水平。
pdca
p—plan 計畫
d—do 實施
c—check 檢查
a—action 總結
p階段：根據使用者要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過調查、設計、試製，制訂技術經濟指標、質量目標、管理專案，以及達到這些目標的具體措施和方法。
d階段：按照所制訂的計畫和措施付諸實施。
c階段：在實施了乙個階段之後，對照計畫和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。
a階段：根據檢查的結果，採取相應的措施，或修正改進原來的計畫或尋找新的目標，制定新的計畫。
以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經驗有很多地方值得大家借鑑，希望以上觀點對大家有所啟發。
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作者： **：中人網
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