經營管理渠道深耕

林中庸說，有人可能會這麼認為：經銷商虧著賣和我們有什麼關係呢？他已經把貨提走了，貨款也交了，就算他把貨白送給別人跟廠商又有什麼關係呢？

可實際上不是這樣，經銷商沒有賺到多少錢，對愛普生產品的積極性就不高，長此以往，產品銷量自然就會衰退。

在「返點」政策的作用下，經銷商們的眼睛只是盯著上面—廠商，而不會盯著下面—顧客。大家只是在計算廠商的返點：比如乙個經銷商進貨100臺，廠商可能會返2個點，另乙個經銷商進貨200臺，廠商可能返2.

5個點，後者也知道這其中的2個點是守不住的，因為他會把這2個點消耗在**戰中，只賺取0.5點的返點，而前者則沒有錢可賺。

大家在**戰中一直拼下去，誰也沒有仔細去想應該把貨賣給誰，怎樣找到高質量顧客—這些事情沒有人在乎，他們只是在乎廠商給多少返利。所以林中庸有一次開玩笑說：**普生印表機的經銷商，只要讀小學就夠了，因為只要用到加減法，連乘除都用不到。

他說，大家都只是在計算：愛普生中國總部給多少返點，愛普生分公司給多少返點，總**給多少返點—這是加法；然後再計算現在倒掛幾個點—這是減法；最後得出結果—我還賺幾個點。很少想到如何去銷售產品。

這種「怪現象」的形成是有歷史原因的：過去只要有產品，需求不是問題，只要把貨「塞」出去，自然就能賣掉。愛普生的針打產品在以前甚至出現過經銷商拿錢來排隊提貨的盛況。

但是現在，整個市場環境已經變了。和很多行業一樣，印表機行業的成長放緩，顧客的需求不再那麼強烈，這樣的銷售模式應當轉變了。

林中庸上任前不久，愛普生推出了一款新產品me1。這款產品使用了一種新的定價模式：整機的**提高了，而墨盒的**降低了。

這就意味著顧客要花多一些錢來買產品，但在後續使用過程中的花費減少了。

這樣定價時就出現乙個問題：本來愛普生和競爭對手的同類產品**差不多，但是現在卻變貴了。經銷商賣的時候就需要有一定的技巧，把「買得起，用得起」的概念傳達給顧客。

如果渠道還是按以往「加減」的思路做生意，一定不會成功。「塞貨」的模式行不通了。林中庸終於下定決心要「冒天下之大不韙」取消「返點」。

提高銷售技巧：從被動到主動

取消返點的政策一出台，幾百個經銷商都在觀望—不理解，不知道愛普生究竟想幹什麼。金谷瑞景的黃海開始也和大部分經銷商的心態一樣：對取消返利很牴觸，覺得生意沒法做了。

不過他很快冷靜下來：市場還是有的，愛普生的產品還是有大量的使用者群，關鍵是看廠商到底想怎麼做。

經過這一年多來的調整，黃海認為，愛普生把返點的錢省下來，並不是不花了，其實還是會返回到渠道上面，甚至比原來的力度更大了，只不過花的方式不一樣了。

的確如此。林中庸說，取消返點之後，愛普生把這些資源進行了整理，重新研究這些資源怎樣去投放。「我只是希望這錢不能隨便丟。

」投放的乙個重要原則，就是要讓經銷商可以利用這些資源幫助愛普生以及經銷商自己產生附加價值。

比如愛普生很快出台了乙個「優墨積分」活動，顧客買耗材越多可以得到越多的回報。在林中庸看來，這個活動愛普生投入的資源其實很大。如果按產品的**計算，大概是15到20個點，比原來的兩三個點的返點要高多了。

這實際上是愛普生免費提供給經銷商的一種客戶關係管理的「軟體」，目的就是要讓經銷商們更加貼近顧客，從而能夠「深耕」顧客。

這樣的政策出來之後，馬上就看到兩種人：一種人還留戀以前的返點，不想接受新的方式；另一種人則把這種資源利用得很好。鄭州有一家經銷商很快就從中嘗到了甜頭，用這個工具牢牢地抓住顧客。

他們在店裡專門設定了人手幫顧客註冊—很多情況下顧客覺得回去註冊很麻煩，很可能就不註冊了。幫顧客註冊之後實際上就在一定程度上抓住了這個顧客。

經銷商會根據顧客的積分情況去提醒他。比如，您的積分已經到達1,000分了，我們可以幫您換什麼禮品；或者您再買乙個墨盒就達到3,000分，可以送您乙個名牌化妝品等等。漸漸的，他們的顧客數量越來越多。