一、 問題的提出
案例一：同樣是畢業於名牌大學的應屆畢業生，學習成績相當，怎麼在工作中的業績會相差這麼大，對後者進行培訓和指導，仍然收效甚微。
案例二：新換了一任車間主任，他兢兢業業，而員工怨聲載道，生效效率低於以往水平，問題出在那裡？
當人力資源管理在各標準模組，比如招聘、培訓、績效管理、薪酬管理等均有建樹的同時，對於人員能力的建設，人崗匹配方面還存在很多的問題，往往使人力資源經理非常迷惑，到底這個崗需要什麼樣的人，怎麼去選擇呢？「與其培養乙隻豬上樹，還不如找乙隻松鼠來的方便」這句話其實很好地反映了素質模型構建的意義所在。
素質又稱「能力」、「資質」、「才幹」等，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。所以僅憑表面的知識和技能斷定乙個人的成與敗，顯然是不負責任的，需要我們運用更加嚴密的甄別手段去挖掘適崗人員，特別是「水面以下」部分的考察。
二、 素質模型構建
素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特徵與技術水平。素質模型需針對不同的崗位或類別員工進行設計，即便是同一素質，仍會出現不同級別的要求。素質模型的用處必須體現出兩點：
一是人盡其用，讓能力適當的人在適當的崗位上；一是促使員工從深層次上去提公升自己，為員工職業規劃指明了方向（同時也讓一些人知道自己根本就不是那塊料，不必浪費時間在那些幾乎不可能的事情上）。
(一) 職類職種劃分。素質模型的構建是基於某崗位或某一族群而言的， 首先企業應該有比較成型的職類職種劃分。職類是指工作性質相近的一群崗位的集合，而職種則更傾向於工作內容相近的一群崗位的集合。
他們相對於組織是更加穩固的，體現了三個特點：一是職類職種的劃分必須體現戰略訴求，即各類人的作用都是密切與企業戰略實現相匹配的；一是穩定性的特點，即職類職種的劃分不輕易改變；一是彈性的特點，即儘管組織會調整，職類職種也有一定的彈性去適應。
通常在具體劃分時會採用價值鏈分析的方法，即企業的主業務流程和管理流程是哪些，哪些環節在創造價值，企業就需要設立相應的職類職種去實現價值的創造。當然職類職種的劃分也不是企業現實的摹寫，而是從企業應該怎麼樣更好地去實現戰略出發，比如企業沒有市場營銷這個職種，但是經過分析，發現銷售這個職種已經不能完全適應企業的戰略要求，所以就就需要設立市場營銷來滿足企業在品牌和渠道建設方面的要求。
(二) 資訊獲取。當職類職種劃分完畢後，在收集素質模型資訊的時候有兩種方法：一是分析的崗位或族群不多時，可以用訪談法、bei訪談、問卷調差、標桿分析等方法；一是分析崗位較多或新崗位設立較多時，就更多地採用專家組論證、分析目前類似工作狀況的方式進行素質模型的開發。
當然，在不同的素質框架結構下的具體操作方法會有差異：
1、核心素質要素（全員必須具備的）。這種要素經常採用訪談法、問卷調查法、資料分析法進行確定，這一塊選取出來的素質是少而精的，是最能體現企業價值觀、企業動機的企業冰山的隱性部分，更多是務實的和牽引性的素質要素集合，反映企業的本質。一般訪談企業的高層領導，由他們對整個企業要求什麼樣的員工，需要什麼樣的人，企業以後會成為什麼樣子等問題來分析這些全員都應具備的素質。
核心素質一般會用在新員工招聘，作為篩選的必備要求，沒有符合核心素質要素的要求，就不會符合企業的性格，不能說應聘者不優秀，只能說你不是我喜歡的味道。
2、通用能力素質（同一職類必須具備的）。通用能力素質與員工的實際工作聯絡會比核心素質要素更為密切，它具體是指同一職類不同職種所共同具備的素質要素。這種要素一般採取bei訪談、問卷調查法予以分析。
bei訪談進行對訪談人員提出了較高的要求，首先必須要明白受訪人員的崗位工作內容，方便訪談人員進行細節的深挖。其次，在訪談時間上必須滿足1.5小時-2小時，確保受訪人員能夠對以往的行為事件進行細節的完整陳述，並接受訪談人員的追問，達到訪談的目的。
通用能力素質必須滿足三個原則，即一是績效提高原則，一是降低風險原則，一是職類特性原則，相比於核心能力素質，通用能力素質更加強調工作適應性和特點。
3、專業能力素質（崗位所必須具備的）。專業能力素質相對於核心能力素質和通用能力素質而言，與實際工作的關係更為密切，其實就是一種知識和技能的提煉。採取的方法主要是資料分析，通過閱讀崗位說明書對職責逐條進行梳理，從而得出如果工作能夠勝任所需的專業能力要求。
(三) 素質編碼。素質編碼是對bei訪談資訊的一種統計分析，在此我要提醒構建的素質模型是對績優人員產生高績效的素質分析，需要選取績優人員若干，績效一般人員若干，績優人員比一般人員可以多一些。通過對績優人員和一般人員的bei訪談內容進行比較分析，比如績優銷售人員更多地去關注人際關係建立，而一般銷售人員更關注銷售技巧時，那麼銷售人員素質模型的乙個素質要素就是人際關係建立，說明一般銷售人員應該改變努力方向，像績優銷售人員的素質去靠近。
在具體編碼的時候，至少需要兩名訪談人員一起進行語句的分析，到底這一句是體現了哪一種素質要素，當兩者趨於統一時，再分組進行編碼，效率和效果才會令人滿意。
(四) 模型搭建。通過訪談法、bei行為事件訪談、問卷調查法、資料分析法、標桿企業研究法等方法彙總所有的素質要素，要素提取時本著取交集的方式，以便最大限度的提高素質要素的效度和信度。通用能力素質分析時如果出現核心能力素質，就不會再進行反映了。
素質要素一般根據其內容的相似性還可以劃分為若干個素質族，例如目標與行動族、幫助與服務族、影響力族、認知族、自我概念族以及管理族等等。不同的素質族下面又包含了如果素質要素，當然這是另一種邏輯的表達方式而已。
三、 素質詞典構建
當素質模型框架搭建起來之後，素質要素需要進行定義和層級行為特徵的描述，以便能夠在具體應用時事半功倍。分級的過程要具體貼近企業的實際，在企業裡同樣是會計崗，乙個企業的素質要素**可能在另乙個企業裡才是素質要素的二級要求，所以要與企業員工素質水平相適應。素質詞典包含兩部分內容，一是素質要素，一是分級描述。
素質要素即構建的素質模型要素，對於核心能力素質和通用能力素質，其分級描述一般採用三種方式：一是行為事件的完整性描述；一是行為事件影響的範圍大小描述；一是主動性的強弱描述。而對於專業能力素質，由於和工作實際聯絡非常密切，所以它給予分級的原則是依據員工從學習知識到應用知識的成長過程來描述的，即一般分為四個級別：
學習、應用、指導、專家。當然，在編寫各級別素質行為特徵時，還會存在各種方式的交叉，但是一般都要以一種方式為主，其餘進行補充。
四、 素質要素分級
在素質模型和素質詞典構建完畢後，對於目標崗位或職種進行定級就是順理成章的事情了，一般會採取專家分析會的方式，對每個崗位或職種進行介紹（一般會閱讀崗位說明書或相似檔案），由專家通過分析崗位的工作職責，判斷工作中對於某項能力所需要的等級。參加專家分析會的人員一般都是部門主任以上的崗位，打分的過程還會包括諮詢公司的專案組人員。
關於能力素質模型中的核心能力素質、通用能力素質和專業能力素質三個一級權重，根據其重要性和獲得的難易程度，建議權重分別為40%、40%和20%；核心能力素質的二級權重建議進行平均；通過對通用能力素質提煉過程中專家篩選時的資料結果進行分析，得到各個通用能力素質的二級權重；並通過採用專家研討法確定出每個職位的專業能力素質的二級權重。
五、 素質模型適用度測試
(一) 素質測評。當素質模型構建完畢，接下來要進行的就是對訪談物件進行測試，以驗證素質模型構建的準確性，可以選取的測評手段主要是筆試、結構化面試、無領導小組討論、檔案筐測試、角色扮演等，具體適配度如下表所示：
(二) 素質調整。 當對所有受測物件進行素質測評後，如果發現某職類某職級的員工達標率在90%以上或低於60%就需要對該類別員工的素質要素定級標準進行調整，素質等級不再變化。
而對達標率在60%到90%之間的員工，需要更為仔細的辨別，如果該職類職級的員工某項素質一半以上任職者不達標，則需要調整該項素質的等級描述；如果只有少數人不達標，則不予調整。
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