第一講績效考核的弊端及問題分析
每到歲末年初，大家都在忙著做一件事情，就是要總結年度目標達成的情況，制定明年企業的目標，因為我們中國人有乙個習慣，我們喜歡以春節作為乙個年度的重要標誌。很多單位到年終都發年終獎，發完年終獎，過完春節後，有一部分員工會滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因為年終獎的問題，過了春節以後就會重新尋找新的工作崗位。所以，績效考核——「想說愛你不容易。
」企業的績效考核，要不要跟獎金掛鉤？到年終的時候，大家都面臨著這個問題。如同打麻將是為了娛樂，但是如果不用錢就娛樂不好一樣，其實企業的績效考核不是為了發獎金，但是如果不跟獎金掛鉤，這個考核就失去了意義。
這樣一來，績效考核就會有人歡喜有人憂。那究竟績效考核應該怎麼做？我們到底怎麼跟獎金掛鉤？
在這個過程之中，企業到底要不要考核，應該怎麼去考？企業的目標究竟應該怎麼制定？本課程就是**這樣乙個話題的。
一、都是績效考核惹的禍
1.評估好的就高興嗎
企業每次進行績效考核時候，只要跟獎金掛鉤，最終的結果都是有人歡樂有人愁，績效考核就像捅了乙個馬蜂窩，每次公司的績效評估之後，公司裡的人總是人心慌慌的，說什麼的都有，評估差的不高興，說領導不公平，給小鞋穿，但是評估好的就高興嗎？事實上評估好的也不高興。
【案例】
有四個員工，有乙個員工獲得年薪獎5萬塊錢，有乙個員工拿到3萬塊錢，有乙個員工2萬塊錢，另有乙個員工1萬塊錢。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比，覺得很不平衡？難道他今做的貢獻比我多四五倍嗎？
我們在乙個辦公室，我看他上班也沒有怎麼樣，也沒比我特殊到**？所以拿1萬的這個人不滿意，拿2萬的那個人也不滿意，他也跟那個拿5萬的人比，拿3萬的那個既跟那個拿5萬的比，也跟那個拿2萬的比，他覺得那拿5萬的人也不能比我高一半吧！我們兩個的成績都差不多的。
他又看到那個拿2萬的，覺得對方今年什麼活都沒乾，憑什麼也拿2萬塊錢。
拿5萬錢的那個也不高興，因為原來他和那個拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友，結果發了獎以後他們三個明顯跟他疏遠了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。企業雖然給他一點錢，但讓他失去了這麼多的朋友，好像什麼事大家都不配合了，都不幫忙了。
所以在企業的當中，就會出現這樣乙個情況。但是企業又反過來說：那我們每個人都發2萬塊錢，行嗎？那也不行，沒有差別是最大的不公平，但有了差別，大家就會抱怨不公平。
2.員工為什麼不滿意
那究竟這個問題怎麼解決？考核怎麼跟獎金掛鉤？考核究竟應該怎麼考，到底企業的考核應該怎麼去做？
應該說80%的企業都做了考核，但是做得滿意的有多少？所謂滿意是指企業的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營企業，世界500強企業的考核都沒有真正讓員工滿意。
我講了這麼幾年的課，績效管理也講了幾年，不管在任何的場合，只要一講到這個主題，大家都會抱怨考核的目標不量化、指標不科學，都存在這樣和那樣的問題。
3.績效考核工具的實質
那麼，考核這個工具到底是怎麼一回事。因為我們的人力資源管理工具大都來自於西方，績效考核的工具也是，西方的這個工具最初是考核職業人，而中國的員工是社會人，因此在運用這個工具的時候，我們拿管理職業人的工具來管理社會人，這個工具事實上就有點水土不服。
所謂職業人，關注的是事，社會人是把情放到了第一位。也就是說西方的管理講究法理情，東方的管理講究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中國的環境之下，很多時候，情佔到了很重要的乙個位置。
因此中國的企業做考核，基本上就像乙個圍城一樣，做了考核的企業想出來，沒有做考核的企業想進去。
二、為什麼企業匯入績效考核像捅了馬蜂窩
1.沒有本土化
為什麼企業匯入績效考核就像捅了個馬蜂窩？在中國做考核，必須把這個工具進行本土化，要把它消化，而我們要把這個工具本土化，不能把完全的考核職業人的那一套去考核我們的社會。當然一把它本土化，這個工具可能也就變了味。
2.沒有做成管理
事實上，這裡邊管理的成分比較重要。很多企業，僅僅匯入了乙個考核，那是西方的做法，而沒有把這個工具真正地做成管理，其實那績效不是考核出來的，績效考核不出來，績效是管理出來的，就像產品的質量一樣，產品的質量不是檢驗出來的，而是生產出來、製造出來的。但是我們很多的企業就重視檢驗這個環節，而忽略了生產這個環節，結果就導致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。
就像我們經常說的考核張
三、表揚李四。
舉個例子，比如企業的加班，我們經常說要高效率，可是我們很多的領導經常表揚那些加班的員工。其實乙個員工經常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老闆去表揚他，很多的上司去表揚他，那是乙個情字在作怪。中國的評價方式和西方的評價方式是不一樣的，西方的評價，人家不看你加不加班，是看你有沒有達成結果，而我們中國的評價方式是，我們既要看看你的責任心強不強，工作的態度好不好，還要看看你能不能產生好的結果。
這就是東西方對考核這樣乙個工具運用的不同。
三、績效考核常見問題分析
1．公司層面可能存在的問題
很多企業以為績效考核這個工具可以包治百病，對這個工具的期望值太高，希望它能包治百病。這是不可能的，考核就是考核。考核了沒效果，不考核有效果。
企業做了考核，企業的業績不見得會上公升，員工有多大的改變，但是去跟那個沒有做考核的企業相比較，你會看到你的員工和別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如乙個企業要求員工八點半準時打卡上班，企業這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還有些人打了卡以後，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是乙個考核，但打了卡以後，沒有解決前面那幾個問題。
但是，設想一下，如果有乙個企業沒有打卡，那情況更糟，員工不會打了卡去吃飯，他就乾脆不來了，這就叫考核了沒效果，不考核有效果。所以公司的層面不能把這個工具的期待值太高，要降低對它的期待值。
2.人力資源部可能存在的問題
人力資源部在選擇這個考核工具的時候，喜歡追求先進的、流行的工具，比如kpi平衡計分卡。很多小民營企業請我去給它們講平衡計分卡。什麼叫平衡計分卡，他們不知道，企業規模才100多個人！
他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計分卡，所以也要引進平衡記分卡。
其實很多的書籍誤導了我們，賓士車很好，但在山間小路上，不如拖拉機好用。很多人力資源經理和總監一到企業去做考核的時候，都喜歡用先進的、流行的工具來去做，企業的發展還沒有達到那個階段，員工素質還沒有達到那麼高！平衡計分卡的發明人卡普蘭教授就說過這樣一句話：
世界500強有60%的企業在用平衡計分卡去考核，但是40%的企業都是用錯的，都違背了平衡計分卡的初衷。
也就是說，人力資源部存在的問題是不結合企業的發展階段，沒有結合員工的素質，選擇相匹配的工具來進行考核，所以這是人力資源部導致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。
3.直線經理可能存在的問題
企業的績效考核能不能做好，關鍵在於中層經理，也就是說直線經理，在企業中，直線經理既是乙個考核者，同時也是乙個被考核者，由於他的雙重身份、雙重角色，導致了他本身對這個工具是有牴觸的。很多企業往往還把考核的重點放到中層經理的身上，從人性這個層面來講，每乙個人天生都是牴觸被考核。所以直線經理由於他的雙重身份、雙重角色，加上人性的弱點，所以他對這個工具事實上是牴觸的。
4.員工可能存在的問題
比如我們給員工設定的這乙個月的績效獎金是1000元，到了月底，應該說有80%的，甚至有一些企業幾乎100%的員工都拿不到原來設定的這1000元，因為考核的指標幾乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到這1000元，很多員工就是再努力，都做不到100%，結果總是要多多少少的被扣一點獎金。
現有很多企業的做法裡邊，應該說很多員工都是受害者，所以員工幾乎都牴觸它。正如打麻將是為了娛樂，但是在娛樂的同時，最好能贏點錢。四個人打麻將，如果三個人贏了，這個娛樂性會強一點，這三個人贏了以後出去吃飯，這三個人吃飯有心情。
設想一下，如果三個人都輸了，乙個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯的時候，這三個人都沒心情。但是有些時候，我們發現四個人都輸了，都沒有贏家，今天你贏，明天他贏，最後大家算一算誰都沒有贏，收管理費的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來這裡玩，我們都是輸家。
所以，這個工具怎麼能玩得好！由於大部分員工是這樣乙個工具的受害者，所以大部分員工都有天生的牴觸情緒。
5.績效考核方式可能存在的問題
我們的績效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數員工是這個工具的受益者，而讓大多數員工都是這個工具的受害者，所以導致了績效的管理想說愛你不容易。
第二講績效考核的哲學思考
一、績效考核的哲學思考
管理的深處是哲學，執行的背後是文化，其實管理是乙個哲學的問題，哲學裡邊的乙個重要的問題，是辯證法，也就是方**的問題，我們要對這個工具要進行哲學的思考，要辯證的去思考，我們從四個方面，來去思考這個問題。
1.為什麼要進行績效考核
績效考核這個工具的設計，是基於兩個字：人性。人性當中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。
那人性當中也有惡的成分，惡的成分就是在乙個人在沒有監督、沒有控制的情況下，他會暴露他的人性的弱點。考核工具的設計就是基於人性來設計的。
人性之中有善的成分，也就是說你做得好了應該給你乙個好的回報，你做得差了應該給你乙個懲罰。那麼，好人跟好報有什麼關係？是有好報才會有好人呢，還是有好人才會有好報？
據婁老師研究的結果，是有好報才會有好人，不是有好人才會有好報。雷鋒同志一點都不傻，雷鋒同志在日記中寫到：我甘願做這樣的傻子。
我相信他此時此刻非常的清醒，乙個傻子怎麼能說自己傻呢，乙個非常清醒的人才會說：我甘願做這樣的傻子。雖然說雷鋒同志物質獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報的。
從人性這個角度來講，任何人的任何行為都是想獲得回報。
有些人把錢捐出來了，有些人說他不在乎錢，淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談淡泊，沒名沒利談什麼淡泊。君子愛財，愛財的都是君子，不愛財的才是小人，沒有說小人愛財的，說的都是君子。君子愛財，取之有道，沒有說小人愛財的，所以不愛財的都是小人，那叫偽君子。
當我們去辯證的理解這個問題的時候，想一想為什麼要做考核，我們為什麼要進行績效考核，就是讓好人有好報，讓壞人得到懲罰，這就是人性。
2.考核能解決什麼問題
我住在廣州，我經常去深圳，早兩年去深圳都要過關，最初的時候還要辦手續。前段時間不辦手續了，要驗驗身份證，現在什麼都不驗了。我就在想，這能解決什麼問題，查的都是好人，壞人要想進深圳太容易了，他不走那個關。
就像大家家裡都裝了乙個門，裝個門你只能防好人，防不住壞人。所以績效考核對好的員工有用，也就是說這個工具對好人有用，對壞人沒有用。打卡只能限制平常準備按時上班的人，那些員工會按時打卡，他們會提前吃了飯去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡對他都沒有用，他可以讓別人代打卡，他打卡了以後，他可以出勤、不出力，他照樣去吃飯，所以解決不了這個問題。
目標管理與績效考核
第一章目標管理 一 目標管理的意義 一 通過鼓勵員工和團隊制定具有挑戰性的目標，來提高員工和團隊的工作積極性和績效，形成積極進取的員工和團隊。二 員工和團隊能準確掌握自己的崗位職責，工作做到有的放矢，促使員工能有意識提高自身能力與補充知識結構缺陷，為職業發展做出進一步規劃。三 加強整個公司 團隊和員...
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講師 蔡正仁 水可載舟，亦可覆舟。人可成事，亦可敗事。尤其企業經營除了資金以外，其它不論技術 裝置 材料 市場等，都與員工能力素質 士氣 勤惰及工作態度息息相關，為了企業內各級成員績效的維持和提公升，必須根築於主管與部屬良好的溝通。使得個人的工作意願與成就得以提公升。員工得到激勵和成長，進而個人的潛...
目標管理與績效考核
一 目標管理mbo 總目標階段性目標部門目標個人目標 掌握績效 屬下需要知道他們 該做什麼 如何做 以及 做到什麼程度 研究資料顯示他們會工作的比較有效，當 他們事先知道要從事什麼工作 他們知道工作標準的要求是什麼 他們在某個程度上能夠衡量自己的工作表現。掌握績效的目的 1 說明預期的績效 2 增加...