a 直線結構 b 事業部結構 c 直線職能結構 d 矩形型結構
9. 我們通常所說的「小道訊息」屬於（ ）
a 下行溝通 b 非正式溝通 c雙向溝通 d 作含蓄形式進行溝通
10.一家生產塑料玩具的企業開張一年多後，遇到了以下四個意想不到的問題，你認為其中哪乙個為最關鍵？（ ）
a 管理費用高出預算5%
b 洪水導致企業部分廠房被淹，停產乙個月
c 銀行貸款利率調高2%
d 其產品被技術監督局確認為有損於兒童健康
11. 下列哪一種溝通方式使成員的滿意度最高（ ）
a 鏈式溝通 b 輪式溝通 c 全通道式溝通 d 環形溝通
12.某公司有**管理層：公司總部，產品部（共有12個產品部）和各職能部門。
由於公司的產品種類越來越多，總裁感到難以繼續對所有的產品部進行有效的領導。為此，提出以下組織變革方案，請選出你認為最可行的方案：（ ）
a 建立事業部，下放決策權 b 更換一位能力更強的公司總裁
c 淘汰幾種產品d 設立總經理助理職務
13.授權的步驟不包括（ ）
a 分派職責 b建立職責 c委任職權 d責任下放
14.高階工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據雙因素理論，你認為下列哪一種措施最能對李華的工作起到激勵作用？（ ）
a 調整設計工作流程使李華可以完成完整的產品設計而不是總重複做區域性的設計。
b調整工資水平和福利措施
c給李華配備效能更為先進的個人電腦
d 以上各條都能不到激勵作用
15.領導「管理方格」理論中，最理想的領導風格為（ ）
a 任務式 b中庸式 c 團隊式 d鄉村俱樂部式
16. 以下哪種現象不能在需求層次理論中得到合理的解釋（ ）
a 乙個飢餓的人會冒著生命危險去尋找食物
b 窮人很少參加排場講究的社交活動
c 在陋室中苦功「哥德**猜想」的陳景潤
d 乙個生理需要佔主導地位的人，可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰性的工作
17.領導活動的實質是指（ ）
a 實現組織目標 b施加影響 c 協調關係 d 指揮決策
18.在自上而下的溝通中，組織可以通過（ ）來提高溝通的有效性。
a 改善組織結構b 改進資訊傳遞技術
c提高資訊明確度d以上都對
19.以下哪一點是屬於「權變管理理論」的最大特點？（ ）
a 重視人的因素 b力求決策中減少個人藝術成分
c根據不同的具體條件，採取相應的組織結構，領導方式等
d通過提高工人的「士氣」，從而達到提到效率的目的。
20．某企業針對產品質量問題的原因制定一系列控制措施，杜絕類似問題再度發生，該控制方法是（ ）
a 現場控制 b反饋控制 c前饋控制 d間接控制
二．多項選擇題（每題2分，共10分）
1.法約爾提出管理包括哪些職能（ ）
a 計畫 b組織 c 指揮 d協調 e 領導 f 控制
2.處理下列哪些問題屬於程式化決策（ ）
a 消費者在超市要求退回質量有問題的產品。
b企業決定是否關閉虧損的事業部。
c餐廳服務員不小心將飲料灑到顧客身上。
d學校開除考試舞弊的學生。
e學校食堂發生集體中毒事件
3.如果組織內管理幅度過寬，會導致的問題有：（ ）
a 人際關係變得更加複雜 b主管人員同下屬溝通協調困難
c對下屬的監督考核難度加大 d 減少對下屬的授權
4.管理理論關於人性假設的發展歷程是（排序）（ ）
a 社會人 b 經濟人 c管理人 d自我實現人
5.管理方格理論中的9.9型的領導方式是（ ）
a 俱樂部型管理 b團隊管理 c既關心工作又關心人
d 只關心生產 e 只關心人
三．判斷題：（每題2分，共10分）
1.梅奧通過「霍桑實驗」得出職工是「經濟人」。（ ）
2.管理既要追求效果，也要追求效率。前者就是要做正確的事情，後者則是正確地去做事情。應當說，前者是第一位的，後者是第二位的。（ ）
3.在組織中，高層管理者應當把主要精力放在維持例行活動的正常執行上面。（ ）
4.管理幅度是乙個管理者直接指揮下級的數目，管理幅度應該適當才能進行有效管理。（ ）
5.領導不可以越級指揮下級，但可以越級檢查下級的工作；下級可以越級反映情況，但不可以越級請示。（ ）
四．決策樹計算題（15分）
某農民工在發達城市幹了幾年之後，積累了一定的資本，回到老家後，恰逢國家鼓勵創業的好政策。準備自己開廠創業，運營5年。現有兩種方案：
建大廠需投資150萬，建小廠需投資60萬，損益值見下表：
試用決策樹判斷，選擇建大廠，還是小廠？（要求畫出決策樹）
五、案例分析
一、由大連專案開始……
這是一家從事應用軟體開發的計算機系統整合公司，它隸屬於一家高科技產業集團，下設市場部、軟體開發部、技術支援部及辦公室，公司的人事委託集團代行管理。蘇先生是這家軟體公司的總經理，公司每天9：00上班，今天他不到9：
00就到了公司。他計畫今天能把最近即將招標的乙個專案的技術方案寫完。對這次招標，蘇先生非常重視。
他不希望在技術方案上出差錯，於是親自動手完成這個方案。9：00員工陸續到位，開始了一天的工作。
此時，蘇先生也有了乙個初步的輪廓。這時，**響了起來，蘇先生拿起**，對方是正在實施中的大連專案的使用者代表。使用者反映，公司的技術人員到現場安裝後，未除錯軟體就回去了，到現在快兩個星期了，還沒給解決，不知是怎麼回事。
蘇先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰使用者代表，一邊想對策。他答應使用者代表，最遲明天給他乙個解決方案。掛了**，蘇先生把技術支援部的李經理找來了解情況，商量對策。
「老李，大連那個專案是怎麼回事，剛才他們打過來乙個**，說我們的人給人家安裝沒給除錯就回來了。」「是這麼回事。這次去大連，是派張力和李明去的，他們到那兒把系統安裝完後，使用者又提出了一些新的要求。
當時張力他們覺得新增功能不應包含在合同內，所以沒有給對方明確答覆。大連那邊所說的除錯是指按他們的要求修改程式，根本不是什麼現場除錯。若不在現場除錯好，能算安裝完成嗎。
」「那為什麼回來之後，到現在還沒給人家答覆？」「這你要問市場部了。張力和李明回來之後，我就把情況對市場部和軟體部說了。
軟體部說，最近活兒多，根本沒時間改。不知市場部是怎麼跟使用者協調的。市場部在談這個單子的時候，有關系統的硬體配置方面的要求事先也沒跟我們打招呼。
在合同簽約之後才把系統配置給我們。在備貨時，我們發現有些型號市面上已經淘汰了。更有甚之，有些貨的**比他們的**還高。
讓我們怎麼買？他們倒好，來了乙個大撒把，單子一簽，什麼都不管了。再有，軟體部開發的軟體也經常出毛病，讓我們老招使用者的罵。
要知道，我們的工資水平在全公司是最低的。」「好吧，下午1點，三個部門的經理都來，咱們碰一下，再決定大連的專案怎麼處理。」蘇先生覺得問題有點麻煩，想聽聽軟體部的看法再作決定軟體部的經理歐陽先生來到蘇先生的辦公室。
「歐陽，大連的專案需要改軟體的事，你知道了吧？」「這事兒老李找過我。但我們實在抽不出空。
幾個專案都壓在我們身上了，而且都是急薦兒。我覺得應該在市場部加強技術力量，對專案的功能要求控制一下。現在可好，使用者提什麼要求就答應什麼，根本不考慮我們開發的時間和工作量，在這種情況下，讓我們怎麼保證質量。
話又說口來，技術支援部反饋回來的資訊，很多是由於使用者使用不當造成的。技術人員在給使用者培訓的時候應把常見的問題講透。有些問題他們完全可以處理，不必事事找軟體部。
如果老找，要他們幹什麼。順便跟您匯報一下，我們部的小任要求調走」。「怎麼回事？
」「說起來跟集團人事部的政策有關，小任是去年畢業來公司的。來的時候，人事部讓他交了3000元押金。說是每個新來的學生都這麼做。
小任雖然不樂意，但還是交了。今年又來了乙個新畢業的學生，為這3000元的事，找我好幾趟。雖然我也覺得人事部定的政策有問題，但這是人事部的規定，我也沒辦法，可氣的是，這傢伙到處亂說，說什麼『到這打工還交錢，這公司太黑，你們怎麼能在這種公司呆下去』等等。
本來活就忙，這不是擾亂軍心嗎。一生氣就讓他走了。可小任聽了那傢伙的活，沉不住氣了，說自己上當了，要讓人事部給個說法。
要麼把3000元退回來，要麼他走人。「他對現在的工資滿意嗎？」「挺滿意。
這小夥子挺能幹，給他的獎金也比較高，就是有點較真。在這節骨眼上，出這事兒，真夠煩的。」「這小夥子不能放走。
我找人事部商量一下，看看有什麼辦法。」
已經快12點了。大連的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。
請根據案例的提供的情況，回答下列問題：
1、如果你是蘇總經理，你應該如何處理大連專案問題？（ ）
a告訴大連方面，他們的要求已超出合同的規定之外，公司沒有義務幫助解決。
b告訴大連方面，公司目前專案很多，待到有空閒時間時再替他們解決。
c要求有關部門進行協調，盡快拿出解決問題的方案。
d交由辦公室主任去處理。
2、公司組織結構為：（ ）
a直線制。 b直線職能制。
c矩陣制。 d事業部制。
3、小任要調走的原因可以用哪一種激勵理論來解釋？（ ）
a需要層次論。 b期望理論。
c強化理論。 d雙因素理論。
4、蘇總經理決定召開三部門碰頭會，來決定大連專案的處理辦法。這屬於管理中的：（ ）
a計畫職能。 b組織職能。 c協調職能。 d控制職能。
5、為了防止類似於大連專案事件的再次發生，軟體公司應該採取的措施是：（ ）
a高薪引進人才，加強公司的的技術力量。
b制定嚴格的獎勵制度，對推倭責任者予以重罰。
c讓更有能力的人來擔任各部門的主管。
d消除部門區域性利益的本位主義，在工作中加強橫向資訊溝通。
二、李科長的煩惱
李平（女），大學某工科專業畢業後，分配到乙個中型工業企業，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年後經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年後研究生畢業，應原廠的要求，再回原廠工作。
該廠技術科科長前一年退休，技術科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術員雖然資歷較長，但均為本科以下學歷。此時正是企業急需開發一些新產品的時期，而李平的碩士畢業**正是有關這方面的課題，而且該廠的領導對其以前的工作有良好的印象，於是，企業決定任命李平為技術科科長。
正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結，她的工作一方面是負責技術科的全面領導，另一方面的重點是負責新產品的開發工作。
該廠技術科目前現有兩個副科長，均為男性：王副科長現已56歲，中專畢業，建廠初期就進廠工作，已有30餘年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗很豐富，與現有各位廠領導關係都很好，但考慮到其學歷較低，不適應當前科學技術發展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學歷，十年前調入該廠，五年前曾參與當時的一系列新產品開發，獲得成功，其中部分產品成為目前該廠的主導產品，但考慮到其現有技術知識結構，與當前正在開發的新產品不適應，而且他與王副科長關係不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其餘都是男性，年齡均在35——50之間。
由於這批新產品的開發是相當複雜的工作，開發成功與否，對企業有重大的影響，所以，該廠成立新產品開發領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和**科各一名副科長。
李平感到自己雖然有較多的專業知識，但技術科的兩位副科長和其他技術員都是自己的老前輩，有較多的工作經驗。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議徵求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間後，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家並不認真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。
王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻並不明確表示支援誰，僅強調精誠團結，夏副科長對新產品開發已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產品開發領導小組來作出決議，但組長（分管副廠長）又不表態，其他成員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。
回答問題：
1、你認為李平是否勝任廠技術科科長的工作？
2、對目前技術科的工作現狀，你認為應採取哪些有效辦法？
五.論述題（20分）
舉例論述目標管理的優缺點。
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一 內容提要和要求 第一章管理概論 1 組織與管理的定義。理解組織與管理的涵義，理解管理的研究物件 管理主體 管理者的基本特徵，以及管理客體 管理物件及環境的特徵。2 管理的學科分類 特點 性質和基本原理。理解管理學的特點和性質 深刻理解管理的基本原理。3 管理的基本職能。熟悉管理的基本職能，並能對...