2023年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表一篇文章：「testing for***petency rather than intelligence」。文中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。
並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調要離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵。他把這種發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為能力素質。
這篇文章的發表，標誌著能力素質運動的開端。
以麥克里蘭教授為首的研究小組，經過大量深入研究發現，傳統的學術能力和知識技能測評並不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功。同時，他們發現從根本上影響個人績效的是諸如「成就動機」、「人際理解」、「團隊領導」、「影響能力」等一些可稱為能力素質的東西。小組又進一步將其明確定義為：
「能區分在特定的工作崗位和組織環境中傑出績效水平和一般績效水平的個人特徵。」 三個主要特點是反映特定環境、和業績掛鉤、可客觀衡量。
能力素質包括哪些東西？
麥可利蘭把能力素質劃分為五個層次：
1、知識（knowledge）：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型資訊
2、技能（skill）：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力,即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況
3、社會角色（social roles）：指乙個人基於態度和價值觀的行為方式與風格
4、自我概念（self-concept）：指乙個人的態度、價值觀和自我印象
5、特質（traits）：指個性、身體特徵對環境和各種資訊所表現出來的持續反應。品質與動機可以**個人在長期無人監督下的工作狀態。
6、動機（motives）：指在乙個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定乙個人的外在行動
麥可利蘭認為，不同層次的能力素質在個體身上的表現形式不同。我們可以把人的能力素質形象地描述為漂浮在海面上的冰山（冰山理論），知識和技能屬於海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質、動機屬於潛伏在海平面以下的深層次的部分，而研究表明，真正能夠把優秀人員與一般人員區分開的是深層次的部分。因此，麥可利蘭把不能區分優秀者與一般者的知識與技能部分，稱為基準性素質（threshold ***petencies），也就是從事某項工作起碼應該具備的素質；而把能夠區分優秀者與一般者的自我概念、特質、動機稱為鑑別性素質（differentiation ***petencies）。
能力素質到底是行為特徵還是心理特徵？
從本質上來說，能力素質是由個人特定的內在穩定心理特點所表現出來的外在行為特徵，這種特徵能區分個人在具體文化和崗位上的績效是否優秀。它同時具有行為特點和心理特點。
但是，能力素質作為一種人力資源的應用工具，是為人力資源的具體應用服務的。如果在應用中需要強調其行為特點，能力素質就是一種行為特徵，例如績效管理，企業文化建設、知識管理方面，我們不談能力素質的心理特點；反之，如果在應用中需要強調其心理特點，能力素質就是一種心理特徵，如在核心人員甄選和選拔，領導力發展方面。對於領導力發展，我們從以上可以得知，領導人的能力素質是可以得到培養和發展的，只是有些表層層次可能較容易發生改變，而另一些深層層次則需要在相當的努力、時間和經驗的作用下才能得到改變。
能力素質模型
導致人員在具體文化和崗位中做出優秀業績的行為特徵的集合。
能力模型（kci）：行為能力模型、技術能力模型。
整體框架：能力分類、能力主題、能力亞主題、能力指標
保證對企業戰略的支援，並能夠準確客觀反映戰略對人員能力的要求。
1、關注企業文化和核心價值觀，使得能力定義和行為描述體現企業個性特點。
2、更加關注「具體行為表現」而非「概念」。
3、關注行業特點和業務流程特點，體現不同序列和崗位能力要求的差異。
4、多層次、多角度的基礎資料收集、能力定義和確認，保證高層、中層、基層、內外部客戶的充分參與，以確保能力體系的認同和效度。
5、能夠為人力資源管理的各項職能提供有效支援。
6、立足現在，關注未來。
能力管理
能力管理是人力資源管理的重要模組之一，其核心思想是將人（人的能力）作為資本進行管理和利用，從而促進企業戰略目標的實現。能力管理的主要內容是構建企業的能力模型，依據能力模型，結合各種方法對員工的能力進行測評和人力資源規劃，包括招聘、選拔、能力發展的職業生涯規劃，基於能力的績效評價和薪酬等方面。
發展階段
1、萌芽：冰山素質模型是能力管理的基石，主要作為選拔用。
2、基於績效的能力管理階段：主要關注達到某一績效所需要的能力，將焦點集中在需要改進的能力盲區，以此來建立能力模型和應用。
3、現代的能力管理階段：兩大能力模型-行為能力模型、技術能力模型。
能力素質模型價值
建立能力模型
能力素質模型構建
2、研究樣本
2.1企業職位梳理：包括劃分職位序列、職位族、確定職位層次
2.2確定研究職位：管理人員、核心人員、領導力、某職能部門人員。
2.3確定績效標準：績效考核結果、3600反饋。
2.4確定研究物件：結果反饋（績優人員、一般人員）、人數。
3、模型構建
3.1資訊收集
縱向（基於過去、現狀差距分析、戰略展望）、橫向（標桿比較、行業資料庫）
歸納法：bei、專家小組討論、問卷調查
推導法：**研討、核心價值觀研討、
修訂法：行業資料庫、標桿比較
bei訪談
定義：行為事件訪談法是一種深度訪談，用以挖掘個人在過往事件中的具體行為和心理活動。行為事件訪談法是由國際心理學界和企業界享有巨大聲譽的大衛.
麥克里蘭教授結合關鍵事件法和主題統覺測驗而提出來的。行為事件訪談法是發現什麼樣的能力素質使優秀員工走向成功的最有效工具。
技術特點：
行為事件訪談法採用開放式的行為回顧式探察技術在操作層面上，行為事件訪談目標明確，追求細節。 「剝洋蔥」一樣層層深入，通過有技巧的提問，在約3個小時的時間裡收集3至4個行為事件的完整、詳細的資訊。 訪談必須被錄音並打字記錄下來，供受過專業訓練的編碼人員編碼和分析能力素質之用。
獨**值：
它提供了時間壓縮上的觀察。它能使研究者獲得被訪談人在幾個月、幾年內發生的事情，從這角度來講，它比直接觀察或對實時模擬中表現的行為的編碼效率更高。
訪談流程：
注意事項
1. 在對訪談者進行提問時，避免訪談進入理論化或泛泛的陳述中，發現這樣的情況時，都要禮貌地打斷對方，使其談話回到具體事件訪談中。
2. 當詢問意圖問題後，跟進乙個問題：您實際上做了什麼？整個計畫中，什麼是特別重要的步驟？有哪些是您最難忘的事情？
3. 避免問題轉向絕對化和抽象化。訪談核心是了解被訪談人過去實際做過的事情。
一般不要使用「為什麼」。「為什麼」經常會誘發乙個人陷入描述情境的理論模式，而非談出他實際做的行為；這樣的問題會引發對方的理論**，談的更多的是他的思想而不是事實。因而一般用這樣的提問比較合適：
「當時是什麼情況促使您這樣做？」
4. 避免使用現在式和未來式的問法。「在這樣的情況下，您會做什麼？」 ， 「下一次，您將會怎麼做？」等，這些現在式和未來式的問法容易導致假設性的答案。
5. 避免使用問假設性問題：「您當時覺得該如何去做？」這樣問對方會回答他當時想採取的措施，而未必就是實際採取的措施，好的提問是：「您當時做了些什麼？」
6. 避免問一般性的問題：「您通常會如何做？」「通常」兩個字會把他帶入一般性的或理論性的做法，採用這樣的提問：「當時情況下您做了什麼？」
7. 避免使用引導型問題或直接跳向事件結論。「這種情況您嘗試去說服他嗎？
」「關於用人方面您能談談嗎？」「您經常培訓下屬嗎？」對那些優秀的管理者而言，當問他成功事例時，往往會脫口而出，因為乙個成功業績會凝結他的心血，對他的印象是極深刻的，而引導性問題會把被訪談人帶入理論**，或者一般性的敘述中。
8. 不揣測和誘導被訪談者說的內容，避免**那些會限制被訪談者思路的領域。
**研討
3.2資訊編碼
分析原始的訪談記錄，結合企業實際，提煉，歸納出應有的行為標準和規範。
流程：能力亞主題能力主題能力指標體系
能力亞主題的確定 ：確定能力亞主題、能力亞主題篩選。
確定能力亞主題
（1） 基於bei：
第一步:通過分析訪談記錄，對篇幅較長的訪談記錄進行概括，形成初步行為/能力指標。分析的結果，是將大篇幅的訪談記錄歸納為一兩句描述性的語言。
第二步：進一步濃縮和概括行為指標，對其進行概括和提煉，形成能力亞主題。這一步的結果，是將「一兩句描述性的話」濃縮成一到兩個詞語。
（2）借鑑標準能力庫
標準能力庫指的是某一行業形成標準或規範的行為能力指標庫。企業可以根據實際需要，直接借鑑或引用其中的內容。
（3） 其他方法結果提煉。
能力亞主題篩選：亞主題頻率分析、根據企業文化進行取捨。
能力主題的確定
確定主題的過程就是對亞主題進行概括並表達出來的過程，即在理解行為能力亞主題的基礎上，對其進行歸納和分類，對同一類別的亞主題進行高度概括，用乙個詞語表示這一類亞主題，值得說明的是，能力主題不一定都是對亞主題的概括，有些亞主題本身已經具備高度的概括性且出現的頻率較多，它們可以直接作為能力主題。相關性是集合亞主題和提煉主題的根本標準。
能力指標體系的確定：確定能力指標、構建能力指標體系
（1）bei訪談能力指標歸納：指標的**與確定亞主題的幾大方面是相同的，也就是說，確定指標和亞主題的原理是相同的，指標和亞主題應是相互對應的。
（2）行業通用資料庫：是行業內已經形成的能力模型，結合企業實際，根據需要，可以適當引入能力指標，另外，借鑑這些已經分布、排列好的指標，對構建能力指標體系很有幫助。
構建能力指標體系：集合、排列
集合：指標集合的依據是指標間的相關性，通過分析，我們發現有一類指標描述的內容與溝通方面相關，我們將它們歸為一類，同時，我們可以進一步分析它們的相關性，將它們按不同的亞主題再次集合。
排列：普遍性、重要性打分法；職位等級標桿法。
能力與職位匹配
確定研究樣本職位族、職位等級層次；能力指標與職位的匹配。
匹配原則：職位族與能力主題相匹配，職位與能力指標相匹配。
能力素質模型
能力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連線，避免脫節。能力素質模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應用於人力資源管理的各個模組中，如員工招聘 員工培訓 員工發展 績效評估等。1 企業戰略決定 1 企業戰略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模...
管理者通用素質能力模型參考
圖一 管理者通用素質能力模型 總 圖三 完成任務的能力 圖四 個人素質能力 圖五 管理行為能力 圖六 領導藝術能力 哪一種能力最重要 根據不同的崗位或崗位功能建立能力模型。每一模型包含7 16種能力。能力模型必須牢記兩個關鍵原則與問題 實用性與可操作性 實用性原則 如何能以最少的時間 努力與成本完成...
DE 能力素質模型 3 3客戶關係管理能力
素質編碼 3.3.1.1 素質名稱 市場管理 素質定義 收集客戶個性檔案，並基於當前的市場趨勢進行分析。針對市場環境，制定市場戰略，開發市場活動。與客戶服務中心，供電局和所有相關得到團體實施市場方面的工作。素質編碼 3.3.1.2 素質名稱 銷售管理 素質定義 對銷售報告，銷售計畫進行分析來建立有用...