芮毅大部分企業家都說「公司的最大資產是人力資源」但在我們看來在很大程度上公司最大的資產是員工有待開發的潛能。
設想一下這樣的情景：、6個人很快增加到十幾或二十幾個人但仍然忙不過來。這是許多企業近幾年的真實寫照也是某上市電力企業的實際情況。。。。
。。所謂專有能力是指特定企業具有的獨特的員工價值體現在工作方式、流程、價值標準等方面這些能力隨任職年限和經驗與日俱增並通過內部系統和結構性調動加速提高。。。要知道良好的需要長期的積累但的崩潰卻往往發生在一瞬間而且是無法挽回的。
。系統思維包括六個方面如下圖所示：
員工：專有能力與通用能力如何取得平衡？通過和經驗積累能夠在多長時間內培養什麼樣的技術和能力？以往的經驗和教育背景等。
業務流程：工作是如何完成的？團隊與個人的作用模式如何？業務運作過程中的靈活性企業內各部門
和崗位的相互依賴性以及技術對工作業績的影響方式等。
管理結構：授權方式與程度業績評估與反饋工作流程的標準化程度。
資訊和知識管理：正式和非正式的交流外部交流方式內部溝通與知識積累等。
激勵：薪酬理念績效管理模式內部晉公升方式、工作認可等。
決策系統：決策的制定過程決策參與性與及時性
。。、、考核、薪酬等政策的原則。
。能力規劃診斷分析
。診斷包括四個緯度員工數量和結構分析包括近年變化狀態和趨勢、知識層次、管理層次與幅度等還包括管理、業務、技術、行政等人員結構動態變化狀況。費用分析主要進行薪酬福利等費用的比較分析包括薪酬結構、薪酬總量佔企業成本的比重等資料指標。
員工技能分析包括人均利潤、人均收入等勞動生產率指標並對技能進行初步分類分級。以上這些資料與競爭對手進行比較可以分析企業的管理效率以及人力資本效率並指導制定企業員工能力培養方向。
員工能力規劃
首先根據企業發展戰略和業務規劃進行員工數量和結構**。對於成長企業還應考慮到職能變化、管理幅度擴大、流程優化與管理精細化以及管理模式變化等因素**的具體方法包括基於企業利潤的**、基於銷售收入的**以及基於成本的**。最終的數量與結構還需綜合考慮員工流動性與淘汰比例以及企業戰略要求的勞動生產率提高計畫。
在確定員工數量與結構後需要進行各崗位序列技術能力與素質能力分析與評估。建立完整的企業素質能力模型對於公司的人力資本建設具有非常重要的作用國內的一些優秀企
業如聯想、華為等都在企業發展到一定階段後建立了自己的素質能力模型並為後來的快速發展提了有力支撐。、技術複雜性、經驗和知識體系等要素進行分解。有一家專案型企業根據專案大小、專案角色、參加過的專案數量進行技術能力分級取得了不錯的效果。
對於比較難於掌握的員工素質分級可參考與績效緊密相連的20項素質能力進行選擇分析這 20項關鍵素質能力是：
&am;#8226;成就與行動：成就導向、關注程式與質量和精確性、主動性、尋求有用資訊
&am;#8226;幫助別人：人際關係理解、客戶服務導向
&am;#8226;衝突與影響：影響力、組織敏感性、關係建設
&am;#8226;管理：發展他人、指導工作（決斷力和職位權利的使用）、團隊與協作、團隊領導力
&am;#8226;認知：解析能力、概念化思維、技術/專業/管理方面的專長
&am;#8226;個人效能：自我控制、自信、適應性、對組織的承諾
能力分層的辦法可以參照下面的模型：
能力成長階梯
。下圖為某公司銷售能力的成長階梯示意：
關鍵人才識別
、流程運作中起關鍵作用。一般而言關鍵崗位人才要求知識面寬經驗豐富培養週期較長有些特殊專業很難找到替代者
對關鍵人才的確定應進行兩個緯度的評估即業績評估和潛力評估。。評估結果用下面的矩陣表示是企業人力資本管理的核心模型。
接替/晉公升計畫
識別了關鍵人才就要開始制定接替/晉公升計畫。計畫過程需要各業務主管部門負責人的廣泛參與填寫一系列**全面掌握和計畫員工隊伍的背景、現狀、績效、優缺點和能力發展方向協助企業配置、變更、選拔和籌備各級管理人員。需要注意的是在這一階段並不表示相關人員要立即進入新的崗位因為他們與新崗位比較還可能存在能力缺口。
這些缺口需求在下面的能力發展計畫
中進行培養和訓練
接替/晉公升計畫是在上述工作的基礎上完成的。有些公司也有人員接替計畫但卻缺少能力規劃和評級在沒有進行必要的能力發展的情況下實施接替/晉公升計畫延長了新崗位的適應時間很多時候導致無法勝任的情況出現。更重要的是在公司快速發展的情況下能力發展失去連續性不停的救火式的管理行為最終導致客戶滿意度下降。
能力發展計畫
企業的財務資源和時間資源是有限的但往往在制定計畫時只進行定性分析缺少針對性導致效率不高、資源浪費甚至懷疑是否有足夠的必要性。在能力層級定量分析和能力缺口分析基礎上進行發展計畫設計則從根本上解決了針對性和效率的問題。能力缺口使企業了解哪些人、哪些能力需要進行培養能力成長階梯使企業清晰這些能力可以通過什麼途徑、需要多少時間和投入才能完成。。
但要注意的是只是能力發展的手段之一。有些能力需要在實踐中不斷的摸索和總結包括管理教練的輔導。。下圖為管理能力發展計畫的乙個示例。
。。通過標準化管理既可以縮小能力缺口同時為提高企業經營質量提堅實基礎。中國優秀企業與世界級企業最大的差距之一就是管理標準化的水平標準化將使企業能力複製的速度大大加快。
無論如何員工能力規劃時企業快速發展過程中必須面對的問題。。
企業員工能力模型的運用
一 能力素質模型的建立有助於企業建立系統科學的人力資源管理體系 企業的人力資源管理涉及到招聘和任用，考評與評估，薪酬與考核以及培訓與發展四個方面。企業建立起了系統標準化的員工能力素質模型，在招聘時就可以根據不同的崗位來設定招聘標準。同樣也就可以根據員工的能力素質匹配度來進行內部任命。同樣對員工的素質...
員工能力評價模型 職類 行政
員工能力評價模型 職類 行政 生產 類 職類 行政 生產 類 4 2 行政類定義 指從事行政 人事 後勤 含研發後勤 市場後勤 生產後勤 投資 財務 等其他類似工作性質的非職務人員。誠信約束力 協調溝通力 責任心分析控制力 積極主動性 素質評價模型 協調溝通力 定義 在時限要求內組織相關人員按計畫推...
員工能力評價模型 職類 技術研發類
員工能力評價模型 職類 技術研發類 員工能力評價模型 職類 技術研發類 4 4 技術類定義 指從事工程 研發 技術支援 質量管理等其他類似工作性質的非職務人員。誠信約束力 專業技術能力 團結協作能力 問題預見解決能力 創新能力 素質評價模型 專業技術能力 定義 對能力的要求 1.專業知識面 以所應用...