企業在成長與發展過程中，最難以迴避的乙個核心問題是「人」；同樣一直困擾企業家們的最重要問題也是「人」；筆者與各行業老總們聊天時，往往發出最多無奈嘆息聲的：「企業缺人呀，尤其是確實有能力，能給企業創造效益的骨幹人才」。確實如此，二十一世間最缺乏的是人才；現在的人總是在不停思考兩個問題：
一是人往**去？二是錢從**來？同樣對企業而言，也有兩個不能迴避的問題：
一企業將如何發展？二人才又從何而來。
通常意義而言，企業的人才**無非兩個途徑，一是從社會上招聘吸納人才；二是企業建立內部的人才培養機制。但不可迴避的是：從社會中很難找到對企業合格的人才，尤其是管理，營銷from 類的人才。
許多曾經有過輝煌經歷，有手捧一大堆證書的人才到了企業不是眼高手低，就是水土不服；靠空降兵式的人才策略取得成功的概率較低；而多企業的傷害卻往往是致命的。那只有第二條路了，企業自己培養；但許多企業發展也不那麼簡單。企業花費了巨資進行系統的人員培訓，但真正對員工能力和素質有大幅度提公升的缺少之又少？
這就擺在眾多企業家面前乙個難題：企業如何來建立起系統化的培訓機制，打造一支鐵血團隊呢？
一． 建立各崗位員工的能力素質模型
幾乎所有的企業家們都在高談人才，但並沒有弄明白自己的企業到底需要什麼樣的人才？各企業的人才價值觀各不相同。海爾公司認為：
相馬不如賽馬；只有在自己崗位上脫穎而出的這才是人才。蒙牛公司認為：人才就是德才兼備。
有德有才，放手使用，有德無才，培養使用；有才無德，限制使用，無才五德，堅決不用。這些人才價值**似有幾份道理，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面，過於地抽象不具有可操作性。蒙牛的「誣陷門」事件的背後不難發現蒙牛在商業道德上的缺陷；這對滿口「仁義道德」的蒙牛公司也是乙個極大的諷刺。
不要忘了，不論企業的規模大於小，都是乙個濃縮的小社會；我們不能以乙個近似於完美的要求去衡量員工。不同的崗位對員工的能力素質的標準自然不同。企業要選拔，招納，培養人才；首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質模型。
何謂能力素質模型？能力素質是乙個組織為了實現其戰略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。
能力素質模型是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對於某項品格、能力和知識的掌握程度。有了各崗位員工的能力素質模型，企業就能清晰知道在不同的崗位上需要什麼樣的才人；現行的員工與企業的標準是否匹配？
如不匹配，在那些方面有所欠缺？企業又該如何去培養？
通常員工的能力素質模型包括了三個維度：知識，能力和品格。知識包括行業知識，專業知識。能力有基礎能力和專業能力。品格包括：工作態度，職業道德，個人品德等。
不同的崗位，對這三個維度的能力要求概不相同；同樣延伸出的能力模型也不相同。如乙個倉庫保管員，往往對品格的要求大於要高於普通的操作工。營銷人員對能力的要求要高於其他職能部門的員工。
同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如普通的銷售人員在能力要求上就低於銷售經理。
基層銷售員只要掌握基本的產品和行業知識，客戶的溝通能力，談判能力和執行力等。而銷售經理除了以上能力以外，還需要具備公關能力，市場的規劃能力，客戶的管控能力，團隊的管理能力等。
企業在不同的發展時期，對員工的能力素質模型也不一樣。企業在發展初期，營銷人員的素質能力模型過多於偏向於創新能力，拓展能力，員工的忠誠度等。到了企業發展的中期，營銷人員的素質能力模型就偏向於規劃能力，管理能力，執行力等。
到了企業發展的後期，營銷人員能力素質模型就偏向於行業運作能力，成本控制能力，績效管理能力等。因此我們在建立企業員工的能力模型時避開一下三個誤區：
一． 具體崗位上的員工能力素質越高越好。
某些企業管理者認為：員工能力素質高於崗位要求，自然就能創造出傑出的業績；理論上說似乎如此，但實際上不能將優秀員工安排到他最合適的崗位上去，就會造**才浪費，導致人才流失。
二．企業的能力模型的恆定的，貫穿於企業的發展之中。
某些企業在創立之初，就建立了企業的人才價值觀；認為這是企業發展之本，列入企業的核心剛要。但實際上，隨著企業的發展，這些所謂的價值觀往往只是牆上的標語，早就名存實亡了。人才往往是跟著資本走的，有多大的資本就才能吸引什麼樣的人才。
企業別抱怨招納不到或培養不出人才，那是企業將人才標準定得太高了。
三．員工的能力模型等同於崗位說明。
既然是能源模型，必須是量化的，可測試的；而不只是概念與理論上的，如同崗位說明。崗位說明只是闡明某個崗位的工作內容，責權利分配。往往無法量化的。
能力素質模型就必須有嚴格的定義和標準，並且有測試工具和評估標準。
二如何建立企業員工的素質能力模型？
員工的能力素質模型首先來自於企業自身的需求，企業根據自身的需求變化也在不斷調整自己的能力模型。外表的市場環境和企業自身的發展都處於動態之中；企業在變革中會對員工的心態產生諸多的變化。如企業績效考核體系的變化；以前企業採取的大包乾制的考核體系，營銷人員單純根據銷售業績的一定比例來獲得報酬。
但雖著企業的發展，許多老銷售人員趟在一些老客戶身上混飯吃，工作沒激情；新市場拓展，新產品的推廣沒有動力。於是企業就得進行改革。有承包制向團隊營銷，組織管控方向進行變革。
促動了大部分老營銷人員的利益，招來一片牴觸，反對聲。也可能導致部分人員的流失。（如圖）企業領導在這場變革中，如何消化部分員工的牴觸情緒，重新調動起員工的積極性呢？
這就需要宣導企業的發展遠景，同時協同員工做好職業生涯規劃；將企業發展與員工成長結合起來，找到乙個契合點。而這個契合點就是員工的能力素質模型。
其次員工的能力模型來自於企業的價值觀。每個企業的能力模型都有很大的差異性。根本原因在與不同的企業的價值觀不同。
（如圖）中國企業傳統的價值觀包括：「特殊主義」「分析型」「個人英雄主義」「內部導向」「依序處理等。所謂的「特殊主義」是指將偶然發生的事件當做乙個特例，特事特辦，而不去尋強制實行現有規則。
「分析型」是指分析和發現細節，並分解出成果之道。而忽視大局。「個人英雄主義」讓員工在企業的平台上實行個人的成功；通過個人的成功以獲得企業的成功。
「內部導向」是憑藉企業管理者個人的頭腦思考來做出判斷，以做出決策。「依序處理」是指依據事情的輕重緩急來單個處理問題，而不關注這些問題的關聯性。
隨著企業管理者逐步的成熟，傳統的價值觀也逐步被打破；匯入很先進，更系統的價值觀。現代企業的價值觀包括：「普遍主義」，「整合型」「集體主義」「外部導向」「集中處理」等。
普遍主義是指從似乎偶然的事件中發現一般有規律性的問題，從根本上予以杜絕。「整合型」是指將企業行為整合在一起，共同實現企業的發展遠景。「集體主義」強調團隊的力量，體系員工之間，部分之間的合作。
「外部導向」是從外表市場環境中尋找資料，從中得出科學性的結論。「集中處理」是事件同時發生，從中找到之間的關聯性，一起處理。不同意義的價值觀必然就決定了企業員工的能力素質模型的變異。
三企業員工能力模型的運用
一． 能力素質模型的建立有助於企業建立系統科學的人力資源管理體系
企業的人力資源管理涉及到招聘和任用，考評與評估，薪酬與考核以及培訓與發展四個方面。企業建立起了系統標準化的員工能力素質模型，在招聘時就可以根據不同的崗位來設定招聘標準。同樣也就可以根據員工的能力素質匹配度來進行內部任命。
同樣對員工的素質能力模型建立起來的績效考評方案將會更加系統和具有針對性。不同的崗位，都設定了可以量化的考核標準，在進行考評中就減少了許多人為的因素；變得更有信服力。依據員工的能力素質模型定期對員工進行評估，以鑑定人崗匹配度；對不符合崗位能力要求的員工，可以調崗或進行培訓。
以此來提公升企業的管理水平。
依據員工的能力素質模型來設定各層次員工的等級，並依據等級來制定薪酬體系；這既能吸納和留住企業核心人才；同時能激發員工學習和自我提公升的熱情。
同樣依據員工的能力素質模型來制定培訓計畫，確定培訓內容，評估培訓效果將更具有針對性和指導性。
如何快速提公升自己的專業能力
提公升自己的專業能力的方法 1 很多東西只能背下來了，我之前就是問，把問題都歸納在一起，然後背下來，接觸下就會了.2 用公司的產品畫冊乙個產品乙個產品地介紹,盡可能詳細,分給新員工乙份產品畫冊資料 供他自己專用 並在讓他在畫冊上隨時記下畫冊上沒有介紹的產品引數或特點等 這是口頭上的介紹,員工儘管當時...
員工能力發展模型員工能力快速提公升的助推器
芮毅大部分企業家都說 公司的最大資產是人力資源 但在我們看來在很大程度上公司最大的資產是員工有待開發的潛能。設想一下這樣的情景 6個人很快增加到十幾或二十幾個人但仍然忙不過來。這是許多企業近幾年的真實寫照也是某上市電力企業的實際情況。所謂專有能力是指特定企業具有的獨特的員工價值體現在工作方式 流程 ...
如何快速的提公升
最近和很多的同事做過溝通，也和不少客戶行政 市場 營銷各個部門的同仁聊天，談到了關於學習和提公升，很多人都談到了乙個問題，就是 如何能夠得到快速的提公升？這是乙個相對普遍的問題了，關於這個問題，我談了我的觀點，有三個方法可以讓我們得到快速的提公升 全力以赴 將心注入 改變自己。全力以赴 大家都聽過乙...