1. 談談你對績效的理解。
績效是組織的使命、核心價值觀、願景和戰略的重要表現形式，也是決定組織競爭成敗和可持續發展的關鍵因素。一般意義上，績效指的是工作的效果和效率。對應不同層面的工作活動主體，相應地也就產生了不同層面的績效。
按照被衡量行為主體的多樣性，績效可以從組織架構層次角度劃分為組織績效、群體績效和個人績效。個人績效就是個體所表現出的、能夠被評價的、與組織及群體目標相關的工作行為及其結果。績效具有多因性、多維性和動態性。
2. 試分析戰略性績效管理的目的。
績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。完整的績效管理包括計畫績效、監控績效、評價績效和反饋績效四個環節，通過控制整個績效週期中環環相扣的各個環節來達到績效水平的提高，從而實現組織戰略。績效管理是為了實現體現組織戰略的一系列中長期目標，從而對組織不同層面的績效進行有效管理，最終實現組織的戰略。
3. 績效評價與績效管理之間的聯絡和區別是什麼？
績效評價指在技校週期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織群體及個人績效作出判斷的過程。績效管理是在績效評價的基礎上產生的，是績效評價的拓展。績效管理是乙個完整的管理過程，伴隨管理活動的全過程，而績效評價知識管理過程中的乙個環節，只出現在特定的時期；績效管理注重資訊的溝通與績效目標的達成，而績效評價注重的實踐考核和評估；績效管理具有戰略性與前瞻性，而績效評價具有滯後性。
績效評價是績效管理的關鍵一環，並且與績效管理的其他方面緊密相連，只有將績效評價納入績效管理制度之中，才能夠對績效進行有效的監控和管理，從而實現績效管理的目標。
4. 衡量乙個績效管理系統的有效性一般應遵循哪些標準？
在評價績效管理系統時，一般應注意五個方面的評價標準⑴戰略一致性，戰略一致性是指績效管理系統與組織發展戰略的一致性程度，理想的績效管理系統應與組織的戰略保持一致，個人的績效目標能夠與組織及部門的戰略目標緊密結合。⑵明確性，績效管理系統的明確性是指績效管理系統能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰的告訴員工組織對他們的期望，並使他們充分了解如何實現這些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指運用績效管理系統的人接受該系統的程度，在程式公平、人際公平和結果公平上被人們可接受。
⑷信度，信度是指測量的一致性，即一種方法所得結果的前後一致性程度，可以用這種一致性程度作為指標來判斷評價方法的可靠性。⑸效度，效度主要指績效評價是否評價了要評價的內容，即評價系統的測量與所要測量的工作和績效的相關程度。
5. 談談戰略性人力資源體系的構成及其內在關係。
戰略性人力資源系統的構建始於對組織使命、核心價值觀及願景的明晰。組織使命、核心價值觀十組織所信奉的核心理念，願景是組織所期望的美好未來，這些因素直接影響並引導組織戰略的制定與執行，是構建有效的戰略性人力資源管理系統的重要前提。乙個較為完整的戰略性人力資源管理系統通常由組織架構設計、工作設計及工作分析、招募與甄選、職業生涯管理、培訓與開發、員工流動管理、勞動關係管理、薪酬管理以及績效管理等職能活動組成。
這些職能活動都受組織文化的影響，並且各項職能活動互相聯絡、互相影響，共同為組織的人力資源戰略與規劃提供支援。
6. 談談績效管理工具和技術的發展和演變。
績效管理工具的革命性創新始於20世紀50~70年代。在50年代之前，不管是績效管理的理論還是工具，都僅限於表現性評價。目標管理盛行於50~70年代，它實質上只是一種以員工參與為核心的管理思想，而不是乙個系統的管理工具。
關鍵績效指標在80年代廣受追捧，但是它沒有涉及使命和核心價值觀，使組織的績效管理系統脫離了核心理念的指引；沒有明確各戰略構成要素之間的因果關係，容易導致績效管理體系設計偏離戰略方向；指標分類落後時代需求，忽視非財務指標和無形資產的重要性；受制於指標分解的思路，難以幫助組織創造協同效應；過分關注量化指標和結果性指標，忽視了對績效創造過程的有效監控，侷限性非常明顯。而誕生於90年代的平衡計分卡整合了以往績效管理工具的優點，較好的解決了上述問題，成為一種具有嚴密邏輯體系的戰略性績效管理工具。縱觀績效管理工具的演變歷程，它在橫向上不斷拓寬評價範圍，從單純的財務指標擴充套件到全面的考察企業；同時在縱向上也不斷提公升關注經營的功能，從單純的績效評價工具上公升到承接組織戰略的戰略性績效管理工具。
隨著管理理論和實踐的不斷演變發展，平衡計分卡將逐漸代替關鍵績效指標，而且平衡計分卡也將通過自我否定來完善自身，以滿足實踐需求。
7. 目標管理的內涵是什麼？如何認識和評價目標管理的歷史地位？
目標管理是一種程式或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，並且把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。目標管理中是人的因素，強調「目標管理和自我控制」通過讓下屬參與，由上級和下屬經過協商共同確定績效目標，激發員工的工作興趣和價值，在工作中實行自我控制，滿足自我實現的需要。，目標管理通過專門的過程，是組織各級主管及成員都明確了組織的目標，組織的結構體系，組織的分工與合作及各自的任務，改進管理方式和改善了組織氛圍。
第二次世界大戰後的各國經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業亟須採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理由於適應了當時的環境變化和企業管理實踐的需要而迅速發展起來，在企業管理中發揮了巨大的作用。到了七十年代末目標管理開始遭受質疑，它忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設過於樂觀，目標及績效標準難以確定，需要耗費大量的時間和成本。無論如何，目標管理在管理思想史上，仍具有劃時代的意義。
它不僅為未來績效管理的發展奠定了基礎，而且作為一種先進的管理思想，對後來的很多管理學理論產生了重大影響。
8. 談談標桿管理的含義和型別以及實施步驟。
標桿管理是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造業績的良性迴圈過程。標桿管理可以分為以下四類：⑴內部標桿管理：
以企業內部操作為基準；⑵競爭標桿管理，與有著相同四場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效和時間進行比較，直接面對競爭者；⑶職能標桿管理:以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行；⑷流程標桿管理：以最佳工作流程為基準進行。
標桿管理的實施步驟大體分為以下五步：第一步，確認標桿管理的目標；第二步，確定比較目標；第三步，收集與分析資料，確定標桿；第四步，系統學習和改進；第五步，評價與提高。
9. 關鍵績效指標設計的理念和思路是什麼？
關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系。其目的是建立一種機，將企業戰略目標轉化為內部過程和活動，不斷增強企業的核心競爭力，使企業能夠得到持續的發展。關鍵績效指標體系通常是採用基於戰略的成功關鍵因素分析法來建立的。
成功關鍵因素分析法的基本思想是分析企業獲得成功或者取得市場領先的關鍵恆工領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素，為了便於對這些要素進行量化考核和分析，需要將要素細化為各項指標，即關鍵績效指標。
10. 平衡計分卡是如何承接組織戰略的？平衡計分卡的特點是什麼？
構建平衡計分卡以衡量戰略；建立戰略中心型組織；開發戰略地圖以描述戰略；圍繞戰略協同組織；連線戰略和運營並對戰略實施流程化管理。平衡計分卡的特點：始終以戰略為核心；重視協調一致；強調有效平衡。
關鍵績效指標與平衡計分卡有什麼區別？關鍵績效指標：指企業巨集觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。
特點：kpi是指標不是目標。kpi來自於對公司戰略目標的分解，是對公司戰略目標的進一步細化和發展，隨公司戰略目標的發展演變而調整。
kpi是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。kpi是只代表影響企業成功的關鍵領域和關鍵因素的績效指標，並不是所有方方面面的指標。kpi不是由上級強行確定下發的，也不是由本職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成一致意見的體現。
而平衡記分卡：作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度，客戶角度，內部流程角度，學習與創新角度。
核心思想：是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關係來展現組織的戰略軌跡。作用：
評價手段，企業戰略管理手段，表達和理解企業戰略的方式。
11. 論述基於平衡計分卡的戰略管理流程。
基於平衡計分卡的戰略管理流程分六個階段，依次為：開發戰略，詮釋戰略，協同戰略，規劃運營，監控和學習，檢驗與調整。開發戰略包括明晰使命價值觀和願景、開展戰略分析、制定戰略。
詮釋戰略包括開發戰略地圖、確定目標和選擇指標、確定目標值和行動方案、提供預算和建立責任制。協同戰略包括協同順序和查驗點、協同企業總部與業務單元、協同業務單元與支援單元、協同員工。規劃運營包括改進關鍵流程、制定運營計畫。
監12. 績效計畫工作的關鍵點有哪些？
績效計畫的關鍵點有三個⑴績效計畫必須與組織戰略相關，要將企業的戰略目標清晰明確的轉化為部門制止員工的績效目標，是每個員工的工作行為方式和結果都能夠有效的促進組織績效的改進。⑵績效計畫應當面向評價，績效計畫的實施必須得到客觀公正的評價，只有這樣才能形成有效的績效資訊，並推動績效管理戰略目的、開發目的和管理決策目的的實現。⑶績效計畫中的員工參與和承諾，績效計畫是乙個雙向溝通的過程，通過管理者與員工的溝通來確定績效標準制定員工的工作目標和計畫，讓員工對自己的績效計畫內容作出公開承諾，促使他們履行，通過員工目標的實現來實現組織目標。
13. 績效評價指標有哪些分類方式？
⑴根據績效評價內容的指標分為工作業績和工作態度評價指標⑵軟指標和硬指標。所謂硬指標指的是那些可以一統計資料為基礎，把統計資料作為主要評價資訊，建立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，並以數量表示評價結果的評價指標。軟指標指的是主要通過人的主觀評價得出評價結果的評價指標。
⑶「特製行為結果」三類績效評價指標，將評價指標名稱冠以「特質」的標籤，評價指標的定義和尺度則採用行為導向與結果導向相結合的方式。
14. 試分析系統評價理論和目標一致性理論在績效評價指標體系設計中的應用。
系統評價理論就是將評價物件視為乙個系統，評價指標、指標的權重和評價中運用的方法均按照系統最優的方式進行運作。首先，每個組織在設計其績效評價指標體系時，。其次，指標庫實際上就是乙個系統，所評價的每乙個職位就是乙個小的子系統，而用於評價每乙個職位的績效管理評價指標同樣也構成了乙個系統。
目標一致性理論運用於績效評價活動時的具體含義是指評價物件的系統執行目標、績效評價的目的與績效評價管理指標體系三者之間的目標一致性，具體表現為績效評價指標體系與評價物件的系統執行目標內容的一致性，評價指標體系的內容完整的反映評價物件的系統執行目標，績效評價指標充分體現評價目的對評價指標的要求，績效評價目標對評價物件的系統執行目標的服從。
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