第四章績效管理---- 綜合題
1．在a公司總部會議室裡，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執**況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最後的幾名員工卻是平時幹活最多的人，這些是否按照原有的考評方案降職或降薪?另乙個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效?
a公司成立僅4年。為了更好的鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程式和方法，還增加了「德，能，勤，績」等項指標，並分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在後面，而一些業績平平的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在牴觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：車輛裝置部李經理快人快語：「我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型裝置的維護工作，為了確保它們安全無故障的執行，檢修工需要按計畫分配到基層各個站點上進行裝置檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。
」財務部韓經理更是急不可待：「財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規範來完成的，憑證、單據、統計。、核算、記賬、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與『創新能力』這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?
此外，在考評中用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當?財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正麼?」聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。
[2023年5月二級真題]
請根據本案例。回答以下問題：
(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題?
(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。
答：(1)績效考評方法在實際應用之中，可能出現的偏誤主要有：分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優先和近期效應、自我中心效應、後繼效應以及評價標準對考評結果的影響。
該公司在績效管理中存在著下列等待改造的問題：
①員工績效考評指標體系過於強調行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。
②績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發，提取反映各類崗位工作績效的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。
③考評指標缺乏量化和可測性，違背了**art原則。
④績效考評的方式方法存在著一定問題，採取傳統的民主評議的方式，使考評工作過於程式化、過於繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。
⑤參與考評的人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業務骨幹的考評成績反而欠佳。
(2)針對該公司績效管理存在的諸多問題，可採取以下對策：．
①為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，並提出修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。
②被錯評的業務骨幹，應當秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經再次考評，仍不合格者應按照公司的規定予以處罰。
③重新制定公司年度績效考評計畫。在明確考評目的的前提下，對績效考評的物件、內容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規定。
④在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，並運用**art原則，採用定性與定量相結合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。
⑤堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關係的人員。
⑥對考評者進行必要的培訓，使他們掌握績效考評的基本技術和技巧。
2．mbs是美國一家知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，mbs公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改採用新的四級(1、2、3、4)評等方式，並實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。
mbs公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業務承諾(personalbusiness***mit-ments－pbc)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為「360度反饋」。員工個人表現被評為第3等時，代表本人未達成業務承諾(pbc)，你必須更努力工作，以達更佳的業績；如果得到特別差的4等時，你可能被給予「6個月留公司檢視」的處罰(當然，被評為4等的人在公司佔極小的比例)；評2等代表你達成目標，是個符合要求的好員工；得到l等的人稱為「水上飛」(waterwalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什麼事情。
按照pbc績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的kpi指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的pbc，並列舉出下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要採取的具體行動，這相當於員工與公司簽訂了乙個一年期的業績合同。員工在制定績效計畫時，自己應按下列三個領域設定年度目標。
第乙個承諾：承諾必勝(win)。這裡表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，並且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。
第二個承諾：承諾執行(execute)。這裡強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你「怎麼說」，更重要的是看你「怎麼做」，以及取得的成果。
第三個承諾：承諾團隊精神(team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的衝突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。
這種績效考核對一般mbs公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查(employeeopinionsurvey)，高階主管面談(executiveinterview)，門戶開放政策(opendoorpolicy)的反饋，另加乙個評等係數，並且占有整體評等50%的權重。[2023年5月二級真題]
請您結合本案例。回答以下問題：
(1)根據該公司個人業務承諾(pbc)即三個承諾的考評體系要求，採用定性表述。給出pbc的四級評等標準。並填入表4—2的第二欄中。
表4－2mbs公司個人業務承諾(pbc)考評等效標準表
(2)對該公司所推行pbc考評法進行剖析。說明其優點和不足。
答：(1)pbc的四級評等標準如表4－3所示。
表4－3mbs公司個人業務承諾(pbc)考評評等標準表
(2)pbc考評法的優點和不足
①主要優點：
a．簡化了評定等級，更突出了對大多數員工的激勵。
b．員工自始至終參與績效計畫的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計畫的科學性和可行性。』
c．使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及努力的方向。
d．突出了「行動」的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業文化。
e．根據管理人員的特殊性，採取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調動各級主管的積極性和主動性。
f．新的績效管理模式更有利於促進各級員工的成長和發展。
②主要不足：
a．pbc考評法實質上是目標管理法的進一步發展，由於計畫目標是根據具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較。
b．容易造成分配上的不公平。由於該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數員工都能得到2等，這樣績效優異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，造成分配不公平。
c．從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的「360度反饋」，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度。
3．a公司已有20年的歷史，年營業額在12億元左右。但以往的考評內容一成不變、考評流於形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。
2023年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門經理的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作，將考評表發給員工。
考評表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評專案，如工作態度、工作品質、紀律性、協調能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值。考評專案滿分為l00分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經理。部門經理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。
人事部門對員工進行最終的考評和分數彙總，並向員工通報當月的考評成績。員工對考評結果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評佔30%，人事部門評分佔10%，部門經理評分佔60%。
部門經理的考評自評佔30%，下級評分佔20%，人事部門評分佔10%。考評結果應用於薪酬、晉公升、培訓等各方面。[2023年5月二級真題]
請根據以上案例，回答下列問題：(1)請指出案例中體現了考評制度設計的那些內容?
(2)請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。
答：(1)本案例體現了考評制度設計的如下內容：
①考評主體，規定了考評者和被考評者。
②考評方法，採用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。
③考評指標，包括業績、態度、能力三個方面。
④考評時間和期限，規定了月末為考評時間，月度為考評期限。
⑤考評流程，規定了員工與部門經理考評，人事部彙總等考評執行流程。
(2)該公司在績效管理方面存在的主要問題有：
①員工只參與評價，沒有參與目標制定。
②參與人員的評價權重不合理，一般而言，自評和下級評價的權重不宜過高，績效評價應以上級評價為主。
③人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應直接參與考評，而應對整個考評的流程進行監督。
④考評期限不合理，部門經理的考評期限不宜太短，應按季度或年度考評。
⑤考評反饋應由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數的彙總，但不能直接把結果反饋給員工。
4．李某是某公司生產部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產人員又有管理人員，該部門的考評方法採用的是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據員工的實際表現打分，每個員工最高分為l00分，上級打分佔30%，同事佔70%。
在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。[2023年5月**真題]
(1)該部門在考評中存在哪些問題?
(2)產生上述問題的原因是什麼?
答：(1)該部門在考評中存在的問題有：
①考評方法不合適，缺乏客觀標準。對於生產人員和管理人員的考評，應首先將員工的工作表現與客觀標準相比較，而不能僅僅採用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。
②考評方法不合理。生產人員和管理人員的工作性質、工作過程和結果有著本質的不同，因此，應採用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。
③無論是生產人員還是管理人員在進行考評時，應以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公開性。
④主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導。績效考評應按步驟進行，這樣才能有效發揮績效考評的作用。
⑤考評週期不合理。生產人員和管理人員的考評週期不應都為一年，生產人員應相對短一些。
(2)產生問題的原因主要包括：
①主管李某缺乏績效管理的相關知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理；
②績效管理目的不明確。績效管理的根本目的是促進企業和員工的共同發展，而不僅僅是為了發放獎金。
5．今年，a公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調了員工績效的量化考核，並根據績效評估的結果，對原有的薪酬結構進行了調整，將績效考核結果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發部門還實行了末位淘汰制(即連續三個季度部門排名在最後三名的員工，將被辭退)。a公司每年都會進行員工滿意度調查，以便為改進管理工作提供依據。
本次的滿意度調查問卷採用的是5分等級評分，調查的維度分別是工作認可度、工作報酬、培訓與發展、工作環境、工作關係、安全感和資訊溝通共七個方面的內容。調查物件為公司全體員工。今年與去年的調查結果如圖4－2所示。
[2023年11月二級真題]
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