第一章：
績效：員工角度三種觀點：1~是結果：
前提是符合實際需要-顧客導向2個人努力與組織目標相一致缺點：結果不等於工作所得，人們完成工作的機會不等，重要過程和人際被忽視2~是行為，包括任務績效和周邊績效）但行為難以被界定。個人及組織，在特定時期裡，在完成特定工作任務及實現特定組織目標過程中表現出的行為，方式與取得的結果。
任務績效：對工作正式規定的內容直接相聯絡的績效，即人們通常理解的績效，包括目標，職責，結果，考評內容有數量，質量，時效，成本。
周邊績效：與人們超職責行為相聯絡的績效又稱關係績效，考察內容包括主動完成非本職工作，超常熱情等。
2.績效考評與績效管理的區別：
（1）所要實現的目的不同：管理：重點在未來，績效改進和員工提高能力水平
考評：重點在過去，結果的好與壞意味著成功或失敗
（2）系統範圍不同：考評包括在管理內
（3）著眼點不同：管理：完整，既關注過程也關注結果
考評：乙個階段，環節，重點結果
（4）所運用手段不同：管理：計畫，知道，監督，控制等
考評：監督
（5）管理者的角色不同：管理：教練員，指導員，合作夥伴關係
考評：評判者角色，與被考評者對立起來
3分任務績效和周邊績效的意義：使人們完成規定的任務的同時更多地表現出超職責的動作，對組織有長遠意義，例如負責人員招聘的專員應主要負責招聘，但若培訓部門需要給予幫助她做了，那麼對人力資源部的發展更有意義。
第二章1.如何確定績效管理系統構建過程的基本思路
演繹設計：從理想狀態為前提開始進行構建，然而逐步接近現實的設計思路。（構建完全不存在的全新的系統）
歸納設計：從對現實情況的調整中得出相應的結果從而構建系統，是一種從現實到理想的設計思路（對目前不滿意的系統進行改進，對目前滿意的系統進行完善）績效管理系統構建屬於這種，其基本思路：從對企業相應方面現實狀況的認識和分析出發，然後進入對績效管理系統實質性內容的基本設計和構建階段，最後對所初步構建的績效系統進行修正和評價
2.怎樣選擇績效管理系統目的
主要因素：企業的戰略目標（最主要最基礎），企業的發展階段（初創，高速發展，成熟，衰退），企業管理風格，其他因素。要避免將績效管理系統的目的確定為要實現所有的目的，可以為績效管理不同部分確定不同目的，把為績效管理系統所建立的目的描述盡可能清晰。
3.組織，部門，員工績效的關係
員工績效是基礎，部門績效建立在員工績效之上，組織建立在部門，員工績效基礎之上，部門績效是員工績效的整合與放大，組織績效是部門和個人績效的整合與放大
第三章績效計畫
1.績效計畫及其特點
績效計畫的基本含義：管理者與被管理者根據組織戰略目標，所在工作單元的業務重點以及工作職責進行共同討論，就被管理者在一定時期內德工作目標和標準達成一致意見，並形成契約的過程。
特點： 績效計畫是關於工作目標與標準的契約；績效計畫是乙個雙向溝通的過程；績效計畫特別重視全員參與和正式承諾
2.為什麼說績效計畫是績效管理迴圈中最重要的環節
通過進行績效計畫形成未來所需要實現的績效目標；績效管理迴圈的其他各個環節（實施，考評等）都要依據這個績效目標來進行
3.績效目標與指標設計的基本步驟
步驟：1審視企業戰略目標；2尋找企業業務重點和分析關鍵成功要素（企業業務重點：為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，也是企業的關鍵業務領域；關鍵成功要素：
企業擅長的，對企業成功起決定作用的戰略要素的定性描述）；3設定企業層面績效目標與指標（數量上目標≤12每個維度≤3，指標總數20-25，不用在給維度間平分。1對2可以）4分解部門級績效目標與指標（1首先對部門可以承擔的高層績效目標與指標有部門承擔下來，成為部門績效目標與指標，2然後對於部門不能直接或單獨承擔的，就必須對目標與指標進行分解，對績效目標與指標的分解通常可按兩種思路來進行：按組織結構，按主要流程分解）5落實企業員工個體績效目標與指標，具體操作同4
平衡計分卡：從企業的願景和戰略處罰，圍繞企業的戰略規劃，制定與企業戰略目標緊密聯絡，體現企業成功關鍵要素的財務指標與非財務之便而組成的企業戰略管理及業績衡量系統，具體包括：財務，顧客，業務流程及學習與成長四個維度。
第四章績效實施
1.績效實施在績效管理過程中的地位
績效實施是績效計畫與績效考評的中間環節；績效實施是績效管理過程中耗時最長的乙個階段；績效管理的藝術和技巧主要體現在績效實施階段。
2.在績效實施過程中進行持續的績效溝通的目的
在績效實施的過程中，管理者與被管理者就績效實施的有關情況進行持續的溝通。其目的：及時對績效計畫進行調整，及時對員工提供幫助，及時讓員工獲得管理者的反饋資訊
第五章績效考評主體
360度考評法：由被考評者的上級，同事，下級，本人，客戶以及所有同被考評者相關的人員來對被考評者進行考評，並把考評結果反饋給被考評者。其特點是：
多方考評主體，多元資訊反饋。其基本原理是心理測量學中的真分比理論。
2.五種主要考評主體（原因，問題，辦法）
（1）直接主管：原因：處於最佳的位置觀察被考評者的工作情況；符合邏輯（具有獎懲權）；直接主管人員能負責任地進行考評。
問題：可能主要強調員工績效方面而忽略其他方面；直接主管人員如存在個人偏見就會影響考評的客觀性和公正性。 辦法：
由直接主管人員的直接上級進行檢查和修正；以直接主管人員的考評為主，選擇其他考評人作為補充。
（2）同事原因; a、有時同事更了解相互之間的工作情況 b、團體專案中更應該發揮同事的考評作用存在的問題：a同事之間可能達成一種默契相互給對方評為較高的等級
b、同事之間的感情影響相互之間的考評結果解決辦法：a、規定同事考評的內容
b、把同時考評作為整體考評的乙個部分
（3）下級：原因：下級了解上級的工作情況；管理人員會更加注重員工的滿意度。
問題：當企業或工作團體中的人比較少是容易察覺誰說了什麼；有可能降低上級的權威。 解決辦法：
建立起上下級人員間的相互信任，下級考評只作為整個績效考評體系的乙個部分。
（4）自我：原因：自我考評給予人們參與評價鑑定的機會；為上級考評做必要的準備。
問題：人們往往對自己更加寬容；考評結果不適合人力資源管理決策的目的。 解決辦法：
把自我考評用於問題研討和個人發展的目的；自我考評只能作為整個績效考評體系中的一部分。
（5）顧客：原因：顧客考評能提供一些其他渠道難以獲得的資訊；顧客考評是結果導向的考評。
問題：顧客考評的目的與組織進行的工作績效考評目的往往不一致；考評時顧客的責任心難以保證。 解決辦法：
慎重地選擇具體的顧客作為考評人；顧客考評只能作為整個績效考評體系中的一部分。
3.360度的優缺點
優點：是考評更為可客觀；有利於進行溝通；是考評更為準確缺點：考評系統複雜；費時，費用較高；有些考評主體不負責任影響考評結果的客觀性和準確性
第六章績效考評指標與標準
績效考評指標：對績效進行考評時所確定的考評方面或維度
績效考評標準：對被考評者在各個考評指標上所達到水平的衡量尺度
基本標準與卓越標準：基本標準：對考評物件期望達到的標準（又稱合格標準，多數人經過努力都可達到） 卓越標準：對考評物件未作要求或期望，擁有超常能力或做出超常能力可以達到的水平。
2.設定績效考評指標應遵循的原則
(1)指標要與企業戰略相一致
(2)指標具有可衡量性
兩個標準判斷：（1）可用數量表示 （2）可用行為描述
(3)足夠高的效度：績效所包括的內容要與績效考評指標所包括的內容匹配度高。
(4)足夠高的信度：績效考評指標要具有很高的一致性，主要包括考評者的一致性和時間上的一致性。
(5)指標具有可接受性：
考評者要求：簡單、方便、易於管理被考評者要求:高效度、公正公平
3.如何制定定性指標的考評標準（遵循先進合理和相對穩定原則）
1首先對相應的指標進行行為描述，2然後為所描述的行為確定不同的等級或程度，3最後為不同的等級或程度確定相應的分數，從而完成標準的制定。
4.兩種主要定量指標考評標準制定方法：其關鍵在兩點1找準基準點並確定基準點合適的分數2是根據數量差別確定合適的分數差別
方法一：加減分法：首先確定規定標準數量的分支，然後根據數量的增減加分或減分鼓勵人們在一定範圍內（防止只看量不看質）多完成工作量，適合任務比較明確的工作。
方法二：規定範圍法：在經過分析和預算後，確定出標準的範圍
第七章績效考評方法
1.名詞解釋：
強制分布法：事先確定準備按一種什麼樣的比例將被考評者分別分布到一系列工作績效考評等級上，而這種分布符合正態分佈。
關鍵績效指標：就是對企業及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納而形成的指標。
目標管理考評法：把實際工作績效與預期績效目標相比較，而進行考評說明。。
2.圖表尺度考評法，強制分布法，平衡計分卡的內容及優缺點
二、圖示尺度考評法、強制分布法、平衡計分卡的內容及優缺點分析：
1、圖表尺度考評法：利用事先設計好的表，由被考評者通過填寫圖表的方式對被考評者的工作績效進行考評。
優點：（1）能對工作績效的多方面內容進行考評 （2）考評結果可以定量化 （3）考評結果具有可比性 （4）簡單方便，易於管理
缺點：評價深度有限
適用範圍：廣泛的適用性
2、強制分布法： 優點：能夠避免過分寬容，過分嚴厲和中等化傾向等問題。 缺點;容易引起被考評者的不滿適用範圍：被考評的人很多，被評價人績效必須被分開時。
3、平衡計分卡：圍繞企業長期規劃，與企業目標緊密相連，綜合平衡財務指標和非財務指標的業績衡量系統。 四個維度：（1）財務維度（2）客戶維度（3）內部流程維度（4）學習與創新維度
優點：（1）實現了財務指標和非財務指標的平衡 （2）基於戰略的考評系統 （3）實現了結果指標和動因指標的平衡缺點：（1）實施難度大（2）實施工作量大（3）對員工激勵作用有限
3.如何評價目標管理考評法
優點：可以幫助企業去實現目標；可以激發員工的自覺性，調動主動性，積極性，創造性；相對公平，費用不高
缺點：目標管理考評法的基本假設（對工作或工作績效只考慮結果不考慮其他行為或過程）有一定的片面性；對有些工作績效目標難以制定；目標管理考評法傾向於關注短期目標可能忽視長期目標。
績效管理期末複習題
一 填空 1 績效是指那些經過評價的工作行為 方式 及其結果。2 績效具有多因性 多維性 動態性等三個性質。3 人們對於績效的認識是不斷發展的，從單純地強調數量到強調質量再到強調滿足顧客需要 從強調 即期績效 發展到強調 未來績效 4 績效管理是通過識別 衡量和傳達有關員工工作績效水平的資訊。從而使...
採購績效管理2023年複習題自考
2011 03 15 15 41 37 第二章1 論述採購增值的方法 增值 added value 實現等價的財務節約或收益，但並非僅基於單位 的變動。增值機會 消除或改變終端使用者或客戶指定的初始需求 例，用國內同等產品取代進口產品 改變產品 服務規格或標準 例，改變產品包裝規格增加單次運量來減少...
複習題三 工程合同管理複習題
複習題三 一 單項選擇題 1 施工合同文字規定，發包人 的材料裝置在使用前檢驗或試驗的 c a.由承包人負責，費用由承包人承擔 b.由發包人負責，費用由發包人承擔 c.由承包人負責，費用由發包人承擔 d.由發包人負責，費用由承包人承擔 2 施工合同文字規定，裝置安裝工程具備無負荷聯動試車條件，由 a...