薪酬管理總結

13.薪酬調查最核心最關鍵的問題是進行問卷設計。

14.利用資本僱傭勞動力已不再是主流，薪酬和入職培訓已不再是企業成本，而是對人力資本的投資。對人力資本投資的比例大小取決於公司生產的盈利能力。

15.確定薪酬策略（領先還是滯後）時，應先進行具體量化，然後進行資料分析；在確定基本工資佔總體薪酬的比重時，應提前預留空擋和上公升空間，以保證激勵作用。

16.知識，能力，素質三者關係：a知識是形成素質的基礎；b素質是對知識的積澱與超越；c素質比能力有更大的包容。

能力是素質在一定條件下的外顯，素質不僅外顯為能力，能力從本真上只是智力品質的表現，素質還包括理想，品德，情感，意志等非智力方面的品質。知識是企業最重要的資源，隱性知識是構建核心競爭的關鍵要素。

17.大學素質教育的原則：a主題性原則（尊重受教育者的主體地位）b基礎性原則c綜合性，整體性原則。大學教育的職能：a教書育人b服務社會c文化傳承創新d科研

獎金用於調動人的積極性和創造性，具有可變性，與生產效率掛鉤。

公平是博弈雙方的妥協薪酬是員工為某一組織工作而獲得的自己認為各種有價值的東西，或員工因就業得到的所有貨幣收入及實物報酬的總和，戰略的核心是選擇。薪酬戰略指在特定條件下會對組織績效和人力資源的有效使用產生影響的一系列重要的報酬支付選擇。

一般的績效考核都是考核任務績效，關係績效沒法考核。

對績效考核基礎進行選擇的原因：a隨著時間的變化，考核指標的確定可能不一樣b企業型別千變萬化c組織在各階段的任務不一樣d績效考核要實現的目標

並不是組織中所有職位都要進行績效考核，要看企業核心競爭力的構成要素，績效考核的主要辦法是流程考核。戰略思想和能力只有放到流程中才能得以實現。任何產品生產都存在流程，加強流程管理是為了減小次品率。

流程各部分比重的確定方法：a專家或重要人員進行績效面談b根據行業平均標準確定

稀缺資源定價解決的是人與組織的關係問題。

組織支援感的主體是員工，員工忠誠度的主體是組織。組織支援感到員工支援感有乙個傳導機制，傳導機制的核心是資訊不對稱，可能是工具，媒介或方法方面的原因導致的部隊稱。

績效考核時可以只對關鍵部門進行考核，一般部門和人員可按一般水平計算即可。獎勵績效是獎勵知識和能力，知識和能力轉化成可量化的貨幣後，是滿足需求。在進行激勵時要交叉使用貨幣性的和非貨幣性的。

績效加薪影響的是下一期的績效工資，而不是當期績效工資。雖然在企業中使用最多的是績效加薪，但績效加薪使用最多的領域病史企業，而是公務員領域。

一次性獎金是一種沒有累加性的績效加薪方式，且必須以績效評估為基礎。

領導的確定：在縣級單位，科長及以上即可算領導，即管理員，以此來測定相關管理人員的管理激勵計畫。在廳級單位，副處級以上的才能算領導。

微觀經濟學配置資源，巨集觀經濟學利用資源。

在企業中，誰最難被監督，就讓其當企業法人。衡量管理人員的績效是通過其分管的部門的業績來衡量的，對高管最難進行監督，只有對其進行激勵，對有利於組織的行為的激勵是關鍵。

績效包括工作績效，工作行為和工作結果，生產人員和管理人員的激勵計畫屬於工作效率和工作結果的範疇。現在的行為研究越來越過渡到對人的心理行為的研究，如員工忠誠度，組織公民行為，組織支援感等。無形的心理活動影響著有形的活動和行為。

進行獎金分配時應首先考慮分配的程式，原則是合理，合法，合情。其程式是：a先進行分配概況說明b選小組代表c運用德爾菲法提出方案，，明確每種方法的受益物件f公示抽票結果g召開會議，由領導將制度確定下來h績效面談

績效考評程式：a對組織進行分類（確定組織型別）b確定構成其核心競爭力的關鍵要素（個人，團隊，組織）績效制度考評安排有一定程式，但在具體操作時需要有傾向性（根據組織在該短時間內的特點和情況）

剛性制度和柔性制度相結合才能很好調動員工積極性

勞動僱傭資本，而不是資本雇傭勞動

觀念更新是一切創新的前提

理想薪酬方案的特徵和原則：

當今的勞動力中的「力」指核心競爭力

人力資源管理部門屬於職能部門，人力資源管理貫穿企業的始終，人力資源管理方面的人員在企業各級組織中都可就業

gdp每增加1%，就可解決100萬人口的就業問題。