學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 了解溝通和激勵的管理意義；
● 掌握達成目標所需的最重要技能；
● 明白如何扮演表演者的角色；
● 正確有效地做好團隊管理；
● 有效演繹溝通與管理激勵的絕美藝術。
管理本質與管理角色分析
一、管理的本質分析
對於管理者而言，在從事管理活動的過程中，所具備的管理技能和領導能力應該包括兩個方面，即從管理之「道」和管理技能兩個方面考慮管理的實際工作。
1.管理之「道」
管理的本質是指管理的規律，一言蔽之就是「管理之道借力也」，即借助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應將注意力放在借助下屬、上司的力量實現管理目標上。
如圖1所示，管理之「道」主要分為兩個部分：一是決定過程，二是實現過程。
圖1 管理的本質
決策過程
決定做什麼，也就是明確目標。
實現過程
如何去做，建立團隊，也就是通過借力達成目標。
2.管理技能
對於管理者而言，要達成目標，必須具備如下技能：
溝通技能
任何一級管理者，只要處於企業的管理體系中，都應當具備良好的溝通能力。作為管理者，有好的想法就需要同上級或者下屬溝通，以免使得自己處於「孤島」之中，得不到組織的支援。
要點提示
管理者必須具備的管理技能：
① 溝通技能；
② 激勵技能；
③ 考核能力；
④ 指導能力；
⑤ 授權能力；
⑥ 團隊建設能力。
激勵技能
乙個好的思路和想法是否能夠實現，能否充分借力，除了溝通外，還要通過激勵藝術促進。採取激勵措施應當在完成本職工作的基礎上進行，激勵可以在完成本職工作之上更好地發揮個人能力。
一般而言，激勵主要包括兩個方面：
對員工的激勵。管理者對員工的激勵通常分為兩種情況：一是員工的工作積極性不高，沒有完成職責，實際上是員工尚未達到崗位的基本要求。二是員工已達到基本的崗位要求，但缺乏士氣。
對上司、同僚的激勵。激勵不完全侷限於下屬，也包括對上司、同僚的激勵。對於管理者來說，當有好的想法時，想要別人更好地接受，並且心甘情願地執行，良好的激勵能力是必不可少的。
考核能力
考核能力是指管理者對員工擔任某個職位的標準化要求，用以判斷是否稱職。
指導能力
優秀的經理人會把指導能力作為自己綜合能力的一部分而加以運用。關鍵問題是如何協助和促進他人的發展，其中包括如何營造出乙個舒適的氛圍來共同制訂行動計畫。
授權能力
權力的本質是責任、資源和服務，授權就是把這些權利轉移出去，讓他人共擔，實現更大的管理效益。
團隊建設能力
在管理者的技能中，溝通和激勵是尤為重要的兩點，也是所有管理者必不可少的本質。
二、管理者角色分析
作為管理者，在履行職責的過程中，主要扮演兩方面的角色，一是管理作為，一是關係作為。
管理作為和關係作為是無法截然分開的，管理作為最終也是通過管理者的關係即人際作為來實現，人際作為的過程也體現了管理作為的結果。
管理者的角色如圖2所示。
圖2 管理者的角色
1.管理作為
作為管理者，管理作為應該包括四個方面內容：
搭班子在中國的管理實踐中，非常強調管理者對其所在班子的領導。無論哪一級領導，都會存在乙個為其而設的班子，比如，公司總裁配備的有副總裁、助理等，部門經理配備的有副經理、部門助理等，車間主任也會有副主任和關鍵技術人員。管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支援。
搭班子與績效。在日常生活中，班子團結的問題，往往會影響到管理的績效。比如，乙個部門的正職和副職可以配合緊密地工作，充分發揮，就會形成一加一大於二的效用；二人不團結，他們的才能將會被內耗掉，甚至會形成一加一小於二甚至為負的後果。
如果班子沒有搭建好，就會使得領導的管理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。
【案例】
培養**人
在聯想和方正集團的競爭中，方正的領導王選曾對聯想健全和諧的領導班子十分羨慕，他說：「聯想最大的優勢就是柳傳志選擇了乙個非常好的**人，在權力的交接過程中，實現了平穩過渡。」柳傳志在進行權力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了**。
反觀方正集團，曾經發生了多次人事**，總裁、董事長的離職給方正造成極大的損失。
此案例充分表明了乙個和諧的領導班子對於企業的重要性。
搭班子與職位約束。在企業管理中，要想協調正職和副職的關係，就要對二者進行約束。如果副手不能很好地配合負責人的工作，負責人有權更換助手；如果正職屢次更換助手，決策層就會對其產生不信任，可能將其調離該部門。
只有雙重約束，正職和副職才會本著良好的意願合作，最終形成一套和諧、穩健的領導班子，大大提高管理績效。
定方略戰略對每乙個管理者都有明確的意義。制定和了解是不同的概念，各級管理者都應該對整個企業的戰略有充分了解，高層了解戰略是為了更好地制定戰略，基層了解戰略是為了更好地執行戰略。基層管理者只有了解了詳細的戰略方針，執行起來才會胸有成竹，得心應手；如果不清楚企業的戰略，就會處於一種盲目狀態，從而使工作陷入被動局面。
制定方略時應當注意兩個方面的內容：
不同的層級有不同的內容。定方略是乙個環環相扣的過程。高層管理者制定戰略，中層制定規劃，而基層制定計畫。
戰略通過規劃支撐，而規劃通過計畫來實現。從靜態角度來講，不同的層級制定不同的方略，企業的戰略是通過中長期規劃來實現的，這些規劃都是通過短期、每一件具體事項計畫、實現的。
動態角度的層級推進戰略。定方略的過程是對基層員工向中高層管理人員發展的培訓過程。只有熟悉基礎的計畫制定方法和流程，才能慢慢地培養出制定規劃和戰略的能力。
從動態的角度講，乙個基層的管理者，從基層向高層發展，應該是從計畫到規劃再到戰略制定的不斷磨練、不斷積累經驗的過程。因此，每一級管理者都應當具備定方略的能力。
建機制建機制主要包括以下幾方面的內容：
第一，對於部門的管理者而言，要管理好部門的事務，就必須要有一套執行機制做支撐。主要包括：權力的分配、決策的執行等過程。
第二，整個公司或部門的激勵機制，在現有資源情況下，採取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的發展。
第三，對於能夠勝任工作的員工，應當有一套完善的發展機制。
帶隊伍松下幸之助曾經說，「企業的發展最終還是要靠人來發展。」只有隊伍穩定了，部門或者公司的發展才會有持續性。
帶好隊伍主要包括兩個方面：第一，整合好現有隊伍，利用好資源；第二，注意培養隊伍，吸收新鮮血液。
要點提示
帶好隊伍主要包括：
① 整合好現有隊伍；
② 注意培養隊伍。
【案例】
日本企業家的三件大事
日本企業家與美國企業家的不同之處在於，不會插手企業具體的經營，主要做三件事情：
第一，倡導企業的經營哲學，建立企業的經營哲學理念，把企業的經營理念匯入到每一級員工的腦子中去。管理學者戴明通過對大量日本企業的研究發現，這些企業最大的特點就是擁有獨特的企業文化。
第二，強調人的概念。在日本企業，人力資源部門的經理擁有很大的權力，遠遠超過其他職能部門。這是因為，人力資源部是直接受企業家控制的，該部門不僅要更合理地調配人力資源，還要為企業培養人才。
第三，關係協調。日本企業很注重同各種機構和單位處理好關係，注重同各種社會關係的維持。
2.關係作為
每個管理者在關係網路中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔一定的工作，就會形成以自我為中心樞紐的關係網路，既有上級，也可能有下屬（或者客戶）。即使在企業中,所處的職位沒有外部客戶，會有內部客戶、工作的物件，同樣構成下屬，或者同僚。
在這個過程裡，管理者的關係作為主要包括三個方面：
第一，如何有效地輔佐上司；
第二，如何有效地處理橫向聯絡；
第三，如何更有效地激勵下屬。
在實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關的，生活中積累的有益經驗也可以應用到管理行為中來。
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