第一章：績效薪酬相關理論對
1. 需要層次理論
人的需要以層次形式出現，在較低需要滿足後，人們才能上公升到較高層次的需要追求。包括：生理需要（人類生存最基本需要）；安全需要（保障人身安全等）；社交需要（友誼、結社等）；尊重需要（自尊和被人尊重）；自我實現需要（充分發揮自己才能，在事業上有所建樹）。
前兩個為較低等級，後三個為較高等級；高階需要從內部使人得到滿足，低階需要則從外部得到滿足。
2. 激勵—保健理論
激勵因素：差異化獎勵、成績、承認、工作本身、責任、成長等；
保健因素：監督、政策；與監督者關係、工作條件、工資、同事關係、個人生活、與下屬關係、地位、保障。
3. 目標管理理論
企業的目的和任務必須轉化為目標，目標的實現者同時也是目標的制定者。
4. 公平理論
觀點：當乙個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。
公平感取決於以下公式：所得a / 付出a <=> 所得b / 付出b ；
b有三種型別：他人，制度，自我；
他人：外部——外部公平——市場內同崗位；內部——內部公平——崗位測評；
制度：與規定水平相比（剛性制度）；與規定程式相比（程式公平）；
個人：同自我以前水平比（歷史剛性）；同自我投入貢獻比（按薪酬體系）
5. 期望理論（公式）
m=v*e（擴充套件m=v*i*e）
m —— 激勵力量，是直接推動或使人們採取某一行動的內驅力。這是指調動乙個人的積極性，激發出人的潛力的強度。
v —— 目標效價，指達成目標後對於滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；
e —— 期望值，這是指根據以往的經驗進行的主觀判斷，達成目標並能導致某種結果的概率，是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷。
i—— 工具性，是有關工作行為與獲取結果之間關係的信念，即「績效—結果」關係。
第二章：績效與績效管理概述
1. 績效概述
績效是指那些經過評價的工作行為、方式及其結果。績效是乙個過程概念，它與評價的過程相聯絡；績效是乙個強調系統的概念，注重與任務周邊關係的協調；績效是有時間的概念，要考慮即期與未來的統一；績效是乙個外延豐富的概念，反映在行為、方式和結果等多個方面。
2. 績效的影響因素
p=f（s，o，m，e）； 績效=f（技能，機會，激勵，環境）
技能：員工的工作技巧與能力水平
激勵：介於員工與組織之間的，是組織提高員工積極性的的手段與方式，藉以改變員工的工作態度與努力水平
環境：包括組織內和組織外環境
機會：「運氣」，但組織可讓員工有機會，員工要準備抓住機會。
3. 績效的特點
多因性：員工績效的優劣並不取決於單一因素，而是受制於主客觀多種因素。
多維性：需要從多個維度或方面去分析與評價績效
動態性：績效具有週期變化、努力與成果相滯後、受制於外部環境等。
4. 績效管理操作框架
（1）績效資源與績效環境績效計畫績效監控績效評價績效分析績效反饋績效資源與績效環境
（2）績效標準與績效目標績效監控績效評價績效反饋
5. **art原則
明確具體的 （specific）：績效目標/標準必須是特定的，與崗位特徵相結合；
可衡量的（measurable）：績效目標/標準是可衡量的，可以量化
行為導向的（action-oriented）：績效目標/標準是可達成的，是雙方參與並同意制定的
切實可行的（realistic）：績效目標/標準是可以實現的
受時間和資源限制的（time and resource constrained）：績效目標/標準是有時間限制的
6. kpi
kpi（key performance indicators）即關鍵業績指標，也叫ksi（key success indicators）關鍵成功指標，是一種量化的衡量方法，反映乙個組織成功的關鍵性要素。kpi指標在乙個組織內層層分解到各個職位，形成對各個職位的要求的績效目標，這就是所謂的kpi指標分解法。
7. bsc
bsc即綜合平衡積分卡，主要通過測量企業的四個基本方面，向企業各層次的人員傳達公司的戰略以及每一步驟中各自的使命。這四個基本指標分別是財務業績指標、客戶方面業績指標、內部經營過程業績指標以及學習與增長業績指標。
第三章：績效標準與績效目標
1. 制定績效標準的程式或者步驟有哪些（作業）
（1）確定各部門工作一覽表（工作分析）；（2）確定每個崗位的工作分工，包括確定每個崗位的主要工作事項、工作量等（工作分析）；（3）歸納「工作要項」；（3）初步確定績效標準；（4）進行員工與主管磋商修正，確定績效標準。
2. 績效評價指標包含哪四個方面的內容
指標名稱：是對評價內容的總體性概括；
指標定義：指對指標內容的操作性定義，從中可以看出乙個評價指標所要評價的具體內容；
標誌：是對評價結果不同等級的命名；
標度：是對標誌所規定的各個等級的具體說明，從而使各個等級之間的有明確的態度、行為或數量化結果的差異界限。
3. 績效評價指標**有哪些
工作分析（任務職責、績效標準）；組織目標
第五章：績效評價主體的選擇、培訓
1. 360度評價主體（資訊完整、管理目的）
績效評價主體指的是對評價物件作出評價的人，評價主體與評價內容相匹配是績效主體選擇的根本原則，評價主體的選擇應有助於一定的管理目的。
主體可包括：上級、同事、本人、顧客、下屬、**商、外來專家等。
2. 了解評價誤區
暈輪效應（halo effect）：當我們以個體的某一種特徵形成對個體的乙個總體印象時，我們就受到暈輪效應的影響；
邏輯誤差（logic error）：由於不合理的邏輯類推而造成的評價誤差；
寬大化傾向（leniency tendency）：評價者對評價物件所作的評價往往高於其實際成績；
嚴格化傾向（strictness tendency）：對員工工作業績評價過分嚴格的傾向。
中心化傾向（central tendency）：評價結果都差不多；
首因誤差（第一印象）：
近期行為誤差：僅憑員工最後階段的表現的好壞作為整個期間的業績評價
個人偏見（刻板印象，stereotyping）：
溢位效應：指因評價者在評價期之間的績效失誤而降低其評價等級。
避免方法總結：（1）清晰界定評價指標；（2）使評價者正確認識評價的目的；（3）結合使用比較法（特別是強制分布法），避免寬大、中心、嚴格化傾向；（4）按評價者選擇原則選擇最為合適的評價者；（5）通過培訓，使評價者了解評價體系的科學性與合理性，增加評價者信心；（6）通過培訓使評價者學會如何收集評價依據。
3. 了解培訓內容
（1）評價者誤區的培訓；（2）關於收集績效資訊方法的培訓（3）績效評價指標培訓；（4）有關如何確定績效參照基準的培訓；（5）評價方法的培訓；（6）績效反饋的培訓。
第六章：薪酬管理概述
1. 薪酬概述（基本、績效、福利）
廣義的薪酬是員工對企業的貢獻所取得的回報或補償，包括有形和無形待遇。狹義的薪酬是組織支付給員工的財務性的、有形的、具體的報酬，一般而言主要包括基本薪酬、績效薪酬（獎金）及福利。
2. 基本薪酬的三種體系
。（1）以其職位（或崗位）的工作要求為基礎確定基本薪酬，形成職位（崗位）薪酬體系（job-based ***pensation），這一薪酬體系最大特點是假設崗人基本匹配，基本薪酬對崗不對人；
（2）以員工的技能水平為價值基礎確定基本薪酬，形成技能薪酬體系（skill-based ***pensation）；
（3）以員工本身所具備的能力水平為價值基礎確定基本薪酬，形成能力薪酬體系（***petency-based ***pensation）。
3. 薪酬的功能
員工方面：（1）經濟保障功能；（2）心理激勵功能；（3）社會訊號功能
企業方面；（1）控制經營成本；（2）改善經營績效；（3）塑造和強化企業文化；（4）支援企業變革
對企業方面的重要性：（1）對吸納人才的重要影響；（2）對保留人才的重要性；（3）對人才使用效率的重要性
第七章：基本薪酬設計
1. 基本薪酬設計程式（總結+歷史核對+溝通）
（1）薪酬改革方向與薪酬政策高層溝通；（2）報酬要素的選取；（3）要素權重的確定；（4）要素標度的確定；（5）職位測評調查；（6）職位測評計算；（7）職位測評結果等級化；（8）薪酬調查；（9）與歷史薪酬進行核對；（10）薪酬初步文字的上下級溝通與完善；（11）基本薪酬制度的形成
2. 職位評價概念
職位評價是指系統地確定職位與職位之間的相對價值，從而為組織建立乙個職位結構的過程，它是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據的。
3. 要素計點法三大構建
報酬要素：解決薪酬的價值基礎
要素權重：反映各要素對薪酬價值的相對重要性
要素標度：為取得職位要素的量化得分而對有關要素進行具體的分級與賦分
4. 市場薪酬調查
概念：市場薪酬調查是指組織通過蒐集資訊來判斷其他組織所支付的薪酬狀況的過程，這種調查能夠向實施調查的組織提供市場上各相關組織（更為重要的是組織的競爭對手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的資訊。
目的：（1）確定與調整薪酬水平；（2）確定與調整薪酬結構；（3）可以判斷競爭對手的薪酬成本在總成本中的比例；（4）了解薪酬管理實踐的最新發展與趨勢。
基準崗位選擇：（1）本組織中人數最多的職位；（2）與市場競爭對手具有較強人才競爭的職位；（3）能代表某一層次員工的職位；
物件：（1）本地區相同產業的競爭對手；（2）本地區與本組織有較多職位都存在人才競爭關係的組織；（3）類似規模與類似人員層次組織的高、中等職位的薪酬。
5. 薪酬的影響因素
外在因素；（1）勞動力市場的供需關係與競爭狀況；（2）地區差異與行業差異；（3）地區生活水平也是影響薪酬確定的一大因素；（4）國家與地區相關法律規定。
內部因素；（1）組織的薪酬戰略與政策；（2）組織的經營狀況與支付能力；（3）組織內部歷史薪酬水平；（4）組織文化與管理哲學。
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