工程專案計畫管理的重要性---李勇
計畫管理在工程專案管理中是一項重要的管理內容，計畫管理的效果決定了專案的進度、質量、安全、物資、資金、合同、勞務、經營、預算等方面的管理效果，計畫管理的不到位也是目前公司各部門、各片區專案部、各直屬公司普遍存在的問題，也是急需解決的問題。正因為如此公司要求公司員工針對個人工作崗位所管理的專案及部門的工作內容寫一篇關於對計畫管理的理解，通過組織對工程管理部各片區員工目前上交的計畫管理**的會議討論，使得工程管理部各片區員工更加認識到了工程專案計畫管理的重要性。
作為公司的第一線先鋒隊---工程管理部，專案管理是工程管理部的主要職責，而工程專案管理計畫又是專案管理的首要任務，它可以讓設計圖紙、合同成為實物產品。乙個工程專案的管理是否有序、專案管理的目標是否能實現首先應該從工程專案的計畫、策劃開始。
目前，工程管理部各片區的專案管理情況可分成以下三種情況：1、片區專案管理團隊知道目標，知道自己現在該作什麼，也知道自己將來應該做什麼；2、片區專案管理團隊是知道目標，知道現在可以做什麼，但是不清楚將來應該做什麼；3、片區專案管理團隊是什麼都不知道，想到哪幹那，乾到哪算哪，領導說到哪就去幹那。
工程管理部各片區實際存在的更多是第二種情況。在這種情況下，專案管理開始是有計畫的，開工前都知道公司的投標承諾、質量、安全、工期等目標。通過分析、討論，出現這種狀況大概有以下幾種原因：
1、對專案管理計畫認識不清，專案整體進度計畫不實際、不準確、不具備現場實施的指導意義。2、專案管理計畫是為了應付公司領導或者業主、監理。3、專案管理計畫不夠周密，實際實施過程中計畫總是趕不上變化，總是不時出現較大的偏差，過程中又未及時進行有效調整，時間一長失去耐心也沒人過問也就置之不理，任其發展。
由於實際工程專案管理過程中不可預見的因素非常多，所以現場專案管理過程中幾乎不可能100%的遵照原定計畫，過程中總會有些想不到的事情發生，而這些事情中的很多就會影響原定專案管理各項計畫的實施。原本我們制定各種計畫就是為了使專案管理制度化、規範化、簡單化，但是如果原定專案管理計畫被變化打亂，那原來的專案管理計畫也就成了擺設！計畫被打亂不足為奇，關鍵是及時的分析原因，然後修正計畫。
所以對於專案管理計畫必須有乙個過程監控，及時發現專案實施中的問題，及時分析問題，並能夠及時的修改計畫，使整個專案處於控制之中。
一、專案管理計畫
專案管理計畫直接關係到專案的效果、成敗。它是整個專案的頭腦，專案計畫越詳細越好。但是在專案工作中，這種情況是很難達到的，而且專案計畫可能會有不同的層次和結構，所以專案計畫不應該是乙個人完成的，應該是整個專案組成員思想的結晶，而公司專案管理的計畫（專案管理策劃、質量/安全管理策劃等）多是資料員憑空杜撰編制的，非常不具備實際操作性，這就需要工程部的片區管理人員在專案前期要及時組織專案管理主要成員根據專案實際及時進行有針對性的編制，從而避免資料員編制的計畫無法在實際施工中進行實施的窘境。
計畫是給自己用的，因為它就為指導自己的工作。計畫不是靠拍腦門子搞出來的，這樣的計畫會給你帶來很大的麻煩，因為對於這種計畫你只有兩個選擇：要麼拋棄；要麼修正。
修正肯定會產生新計畫。拋棄就又面臨兩個選擇：要麼重新做計畫；要麼破其計畫陷入混亂。
所以這種計畫最終的結果只有兩種：一是製作新計畫，二是陷入混亂。所以與其做兩次，甚至更多，不如一次就完成。
陷入混亂那就不用多說了。
重視管理首先應該重視計畫工作，先認識、再重視、然後實施。認識就是要弄清計畫的必要性和科學性，那些內容需要計畫，那些內容需要明確。重視就是行動，這個行動就是加強計畫的管理，確定計畫編制、修改的方法和過程。
實施就是計畫真正的指導實際工作。
2.專案計畫實施過程的跟蹤
專案管理過程跟蹤主要針對專案前期計畫在專案實際實施過程中的過程監督，是為了了解工程專案的實際進展情況而採取的非常有必要的活動。如了解整個專案管理團隊工作完成情況、了解整個專案團隊計畫完成情況等內容。專案管理跟蹤主要是為了及時了解專案實施過程中的問題，並及時分析原因、及時進行解決，不使這些問題淤積而釀成嚴重後果。
專案跟蹤是必要的，因為它可以證明計畫是否可實施，同時可以證明計畫是否可以被完成。因為可以對計畫進行檢驗，所以如果我們把計畫和跟蹤作為乙個工作迴圈，那麼計畫將得到適時的改進，因為跟蹤過程中會發現計畫的不當之處。詳細的計畫可以提高跟蹤的準確性，提高跟蹤的效率和效果。
粗糙的計畫則會加大跟蹤的工作量，並降低跟蹤的效果。這是迴圈所必然導致的結果。本計畫中很多事情是無法寫進去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響專案的進展。
跟蹤——及時發現問題就變得尤為重要。
專案跟蹤實施人應該是專案經理，因為專案經理負責制定專案計畫，並且專案經理可以進行工作的協調和調動。跟蹤可以給專案所有成員乙個工作的參考，跟蹤的結果和資料是"最好的教材"。跟蹤主要是通過現場實際檢查核對現場實際值與計畫值比較、與專案現場班組人員、與專案管理成員的交流來完成。
跟蹤的益處有：
2.1.了解片區專案成員的工作情況乙個任務分配下來後，片區專案經理應該知道工作的進展情況，那麼他就必須去跟片區專案成員進行交流，了解這個片區成員的情況。
所以他要得到的資訊是"能不能按時並保質保量的完成？如果不能按時完成，需要什麼樣的幫助呢？"這是片區專案經理最關心的。
而且需要隨時的收集。如果這個資訊沒有被收集上來，那麼片區專案經理就失去了對專案的了解，也就失去可適時調整的時機，如此，後果就可想而知了。
2.2.調整工作安排，合理利用資源如果片區專案團隊中有幾個或者十幾個人的時候，就可能出現完成任務早晚的不同，完成早的不能閒著，完成晚的要拖後腿。
也可能發現某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時就需要片區專案經理進行工作的調整。那麼這個跟蹤結果和資料就可以幫助片區專案經理完成這個工作。
2.3.促進完善計畫內容專案人員多了，又去跟蹤，這就必然要求片區專案經理做出詳細的計畫，這個計畫必須要明確任務，明確任務的負責人，明確任務的開始和結束時間，明確產物的標準（至少是片區專案經理和製作人雙方可以接受且明確的內容）、這就要求片區專案經理把整個專案分成若干部分。
詳細的考慮分工。片區專案經理的跟蹤必然促使片區專案組成員更加詳細、合理的制定自己工作計畫，最終形成一種良好的氛圍，那就是計畫展現出的層次結構（專案大計畫、中計畫和個人計畫）。
2.4.促進片區專案經理對人員的認識工作分解後，應該按照個人的特長分配工作，因為特長就是效率。
所以片區專案經理必須了解專案成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種資訊在跟蹤中也會很快的被體現出來。也就是說跟蹤促使片區專案經理對成員進行乙個評估，並且這個評估是可以找到根據的（跟蹤片區專案成員所管專案的實際結果）。
2.5.促進對專案工作量的估計在乙個好的跟蹤工具中應該有對工作量的估計。
工作量的估計總是很不準確，這個問題在跟蹤中表現為完不成任務/計畫，或者工作超前。在這種情況發生後，也必然促使專案組去考慮工作量的評估問題，包括整個專案的工作量，各個任務的工作量，還有可能導致整個計畫的修改。
2.6.統計並了解專案總體進度經常會遇到這種情況，專案組在同一時間進行不同階段的工作。
這時對於工作進度的把握，尤其是總體進度的把握就比較困難。如果專案經理把階段劃分的很清楚，並且階段工作量也很明確，而且專案成員也對自己的工作量進行評估的話，那麼專案的總體進度可以由工具自動生成（完成的百分比）、這當然不是很準確，但卻可以作為乙個參考。而且是乙個比較好的參考。
2.7.有利於人員考核片區專案成員的工作能力，例如"是否按時完成任務，完成工作量的大小，工作內容的難易……"，很多資訊都可以在跟蹤工具中體現出來。
使片區專案考核有理有據，人人信服。
3.小結
通過總結分析，我認為現在對於工程管理部來說要想繼續管理好工程專案，做到讓公司領導放心，首先是必須繼續增加工程管理部各片區專案管理工作的內容和工作量，改變以往"工程部專案管理只抓進度"的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什麼，該如何去管？所以很多任務作都被有意或者無意錯過。
計畫是管理的第一步。計畫是為自己做的。計畫應該是切合實際的。
乙個專案一般會有三個計畫，第乙個是給客戶的，第二個是最初的，第三個是神仙計畫；但只有第三個沒有形成文件。這主要是客戶催的緊，所以第乙個是應付客戶的。第二個計畫本想是用來指導自己工作的，或者給領導的，但是由於內容粗糙，再加上變化太多，失去耐性後就被束之高閣。
第三個計畫只有神仙才知道，就是做到什麼時候算什麼時候！要讓計畫變得可行，首先要求公司領導重視計畫，按照計畫對專案組考核。
從跟蹤方面來說，是片區專案經理主動去了解片區各項目的實際情況。但片區專案成員也應該主動向片區專案經理匯報工作，尤其是工作中的問題，但不能完全依靠片區成員的問題反饋，在片區專案管理工作中，片區專案經理採取主動是應該的，很多情況下沒有問題，但卻孕育著問題。所謂"沒有問題就是問題"，片區專案經理應該注重這種情況。
讓計畫和跟蹤形成乙個有機的整體，做了計畫就要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計畫也就變得可有可無了。
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