管理學基礎學習報告
論述題(每題20分)
1 如何科學地評價泰勒的科學管理理論?
答：科學管理是管理思想發展歷史上的乙個高峰，也是第一次管理思想的大綜合。它使管理成為科學的一次質的飛躍，是管理思想發展史上的乙個里程碑。
作為乙個較為完整的管理思想體系，科學管理理論對人類社會的發展做出了自己獨特的貢獻。
泰勒將科學引入管理領域，提高了管理理論的科學性。泰勒等人做了大量的科學試驗，並在此基礎上提出了系統的理論和一整套的方法措施，為管理理論的系統形成奠定了基礎。從本質上講，科學管理理論突破了工業革命以來一直延續的傳統的經驗管理方法，是將人從小農意識、小生產的思維方式轉變為現代社會化大工業生產的思維方式的一場革命。
科學管理的時期正是美國大公司處於資金累積階段向資金使用階段過渡的時期。在這個階段裡有看不見的手和看得見的手一起強烈地支配各個企業的運作。看不見的手即市場的作用，而看得見的手所操縱的就是管理思想和管理方法，而這正是科學管理所提供的。
正是科學管理思想把管理職能從工業生產中分離出來，從而形成了管理階層。「管理層級製一旦形成並有效地實現了它的協調功能後，層級製本身也就變成了永續性、權力和持續成長的源泉。」科學管理理論為企業層級製的形成提供了銳利的**。
不僅如此，科學管理理論提出的有科學依據的作業管理、管理者同工人之間的職能分工、勞資雙方的心理革命等，為作業方法和作業定額提供了客觀依據，使得勞資雙方有可能通過提高勞動生產率、擴大生產成果來協調雙方的利害關係，從而推動了生產力的發展，勞動生產率有了大幅度的提高。
但必須要說的是科學管理是一種在科學管理的3個假設基礎上建立起來的科學理論，其缺陷是在所難免的，侷限性是存在的。
首先，科學管理理論的乙個基本的假設就是，人是「經濟人」。在泰勒和他的追隨者看來，人最為關心的是自己的經濟利益，企業家的目的是獲取最大限度的利潤，工人的目的是獲取最大限度的工資收入，只要使人獲得經濟利益，他就願意配合管理者挖掘出他自身最大的潛能。這種人性假設是片面的，因為人的動機是多方面的，既有經濟動機，也有許多社會和心理方面的動機。
其次，科學管理理論的諸項原則在實際推行過程中，並沒有得到很好的貫徹。科學管理的本意是應用動作研究和工時研究的方法來進行分析，以便發現和應用提高勞動生產率的規律，但很多企業的工時研究沒有建立在科學的基礎上，往往受到企業主和研究人員主觀判斷的影響，由此確定的作業標準反映了企業主追求利潤的意圖，為工人確定的工資率也是不公正的。
最後，泰勒對工會採取懷疑和排斥的態度。在他看來，工會的哲理和科學管理的哲理是水火不相容的，工會通過使工人和管理部門不和，加緊進行對抗和鼓勵對抗，而科學管理則鼓勵提倡利益的一致性。所以泰勒認為，如果工人參加工會，組織起來，就容易發生工謀怠工的情況。
但實際上，在通過工時研究和動作研究來確定作業標準和定額以及工資時，如果沒有工會的參與，很難建立起真正協調的勞資關係。
儘管泰勒的科學管理理論存在侷限性，但有一點是沒有疑問的是科學管理思想的確立對當時的生產力發展和社會的進步起著極其重要的推動作用。它給人類文明的進步提供了重要的方式和思想**。
2 決策包括哪些過程.
答：1，發現問題。這是決策所以被提出的根據，是決策的起點。
2，確定目標。目標一般應是可計量成果、可規定時限、可確定人員責任的。
3，確定價值準則。建立評價指標體系以作為對比選優的衡量尺度。
4，擬制方案。設計有價值的備選方案，尋找達到目標的途徑。
5，分析評估。以價值準則為尺度對備選方案可能產生的結果進行評價和估量。
6，方案選優。比較備選方案的利弊得失，擇一而確定為決策方案。
7，試驗實證。正式實施前，在小範圍內或就其關鍵部分進行試點或試驗，以驗證其執行的可靠性。如不可靠，則對上述各步驟進行反饋，擇其失誤的步驟進行修正。
8，普遍實施。實施經過驗證的決策方案，還應加強調查研究和反饋工作，實施跟蹤決策。
3矩陣制組織結構的優缺點是什麼?適用於什麼條件
答：矩陣制是將按職能劃分的部門與按產品或按專案劃分的小組（專案組）結合成矩陣型的一種組織結果形式。這種組織結構形式多用於專案管理。
例如研發型企業、軟體公司、工程企業。矩陣型就是一方面服從專案的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。
特點：加強了橫向聯絡，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。 適用範圍：集權、分權優化組合，員工素質較高，技術複雜的企業。
1.矩陣制結構的特點
矩陣制組織的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的。
2.矩陣制結構的優點
（1）將組織的橫向與縱向關係相結合，有利於協作生產和適應環境變化的需要。
（2）針對特定的任務進行人員配置有利於發揮個體優勢，集眾家之長，提高專案完成的質量，提高勞動生產率。
（3）各部門人員的不定期的組合有利於資訊交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。
3.矩陣制結構的缺點
（1）專案負責人的責任大於權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關係，容易產生無所適從和混亂感。
（2）由於專案組**員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
（3）員工需要有良好的人際關係技能並接受高強度的訓練。
（4）耗費時間，需要頻繁開會以討論衝突解決方案。
矩陣制組織結構
矩陣制結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能
矩陣制組織結構
快速做出變化時，就需要矩陣制結構的管理。職能式結構強調縱向的資訊溝通，而事業部式結構強調橫向的資訊流動，矩陣制就是將這兩種資訊流動在企業內部同時實現。在組織結構上，它是把職能劃分的部門和按產品（專案）劃分的小組結合起來組成乙個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯絡，又參加專案小組的工作。
職能部門是固定的組織，專案小組是臨時性組織，完成任務以後就自動解散，其成員回原部門工作。
在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常佔據支配地位。因此比較成熟的矩陣制管理模式為帶有專案／產品小組性質的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業務活動是以專案的形式存在的。
專案由專案經理全權負責，他向職能經理索要適合的人力資源，在專案期間，這些員工歸專案經理管理。而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用。
與前兩種結構不同，矩陣制結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據企業具體的管理行為加以判斷。而企業是否應該實行矩陣制管理，應該依據下面三個條件加以判斷：
條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。
在不同產品共同靈活地使用人員和裝置方面，組織有很大壓力。比如，組織並不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，於是工程師以兼職專案服務的形式被指派承擔產品服務。
條件二：環境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。
這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。
條件三：組織所處的環境條件是複雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是
矩陣制組織結構
橫向方面要有大量的協調與資訊處理。根據上面的條件可以看出，提供諮詢服務的公司最適合採用矩陣制結構。例如中型規模的諮詢公司，這樣的公司規模在幾十人至上百人，諮詢顧問可以根據業務專業劃分為不同的職能團隊，例如財務諮詢，生產、工程諮詢，管理諮詢小組。
由於諮詢顧問的成本較高，優秀的諮詢顧問資源相對稀缺，而諮詢公司沒有統一的產品，需要根據客戶的具體情況進行二次設計，每乙個專案都是乙個全新的產品，無法通過流水線作業完成。而且，產品的質量需要由專案經理和職能經理共同控制。矩陣制的結構能最好的滿足以上的條件。
矩陣制結構的優勢在於它能使人力、裝置等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣制組織裡，關鍵組織成員的角色定位非常重要。
這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。
高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須願意進行決策委託，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助於資訊共享和協調。
矩陣主管的問題在於如何控制他們的下屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。
職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而專案主管則具體管下屬在這個專案上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。
員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發生衝突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成乙個綜合決策來確定如何分配他的時間。
員工們必須和他的兩個主管保持良好關係，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。
4 影響集權和分權的因素有哪些?
答：歷史傳統
文化因素
領導個人因素
5 試析組織變革經常會遇到哪些阻力?如何克服這些阻力?.
答：1．抵制組織變革的原因
組織變革作為戰略發展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風險，並且會遇到各種阻力。管理心理學研究發現，常見的組織變革阻力可以分為三類。
（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢時表現得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應環境的要求或者內部的變革需求。
造成組織惰性的因素較多，例如，組織內部體制不順、決策程式不良、職能焦點狹窄、層峰結構和陳舊文化等，都會使組織產生惰性。此外，組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的程序。
（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規範和群體內聚力等。群體規範具有層次性，邊緣規範比較容易改變，而核心規範由於包含著群體的認同，難以變化。
同樣，內聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。lewin的研究表明，當推動群體變革的力和抑制群體變革的力之間的平衡被打破時，也就形成了組織變革。不平衡狀況「解凍」了原有模式，群體在新的、與以前不同的平衡水平上重新「凍結」。
（3）個體因素。人們往往會由於擔心組織變革的後果而抵制變革。一是職業認同與安全感。
在組織變革中，人們需要從熟悉、穩定和具有安全感的工作任務，轉向不確定性較高的變革過程，其「職業認同」受到影響，產生對組織變革的抵制。二是地位與經濟上的考慮。人們會感到變革影響他們在企業組織中的地位，或者擔心變革會影響自己的收入。
或者，由於個性特徵、職業保障、信任關係、職業習慣等方面的原因，產生對於組織變革的抵制。
2．克服對組織變革的抵制
管理心理學提出了若干有效的途徑，以克服對於組織變革的抵制或阻力。
（1）參與和投入。研究表明，人們對某事的參與程度越大，就越會承擔工作責任，支援工作的程序。因此，當有關人員能夠參與有關變革的設計討論時，參與會導致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。
參與和投入方法在管理人員所得資訊不充分或者崗位權力較弱時使用比較有效。但是，這種方法常常比較費時間，在變革計畫不充分時，有一定風險。
（2）教育和溝通。加強教育和溝通，是克服組織變革阻力的有效途徑。這種方法適用於資訊缺乏和對未知環境的情況。
其實施比較花費時間。通過教育和溝通，分享情報資料，不僅帶來相同的認識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計畫變革中起著作用。他們會有一定的責任感。
同時，在組織變革中加強培訓和資訊交流，對於成功實現組織變革是極為重要的。這既有利於及時實施變革的各個步驟，也使得決策者能夠及時發現實施中產生的新問題、新情況，獲得有效的反饋。這樣才能隨時排除變革過程中遇到的抵制和障礙。
管理學基礎選擇題
一 選擇題 括號內為答案 1.管理的十四項原則 是由 亨利。法約爾 提出來的。2.乙個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數有關 這是 成就需要 理論的觀點。3.戰略 一詞原意是指指揮軍隊的 科學，藝術 4.20世紀70年代 以後，在我國一些企業，目標管理思想得到廣泛的應用，並在實踐中與計畫管理 民...
管理學基礎自測題
現代管理原理課程自檢自測題 第1 3章 第一章自檢自測題 一 單項選擇 1 在管理的各項職能中,最具有規範性 技術性的職能是 a 計畫 b 組織 c 領導 d 控制 2 管理就是決策 是下列哪位經濟學家的觀點？a 泰羅 b 法約爾 c 西蒙 d 韋伯 3 凡事預則立，不預則廢 說的是 的重要性。a ...
管理學基礎 選擇題
一單選題 1 在管理的各項職能中,最具有規範性 技術性的職能是 d a 計畫 b 組織 c 領導 d 控制 2 管理就是決策 是下列哪位經濟學家的觀點？c a 泰羅 b 法約爾 c 西蒙 d 韋伯 3 凡事預則立，不預則廢 說的是 d 的重要性。a 組織 b c 預防 d 計畫 4 組織是管理的基本...