案例1：貨遲發了一天
**鏈和物流管理有很多理論和戰略。但是，落實下來，卻都是些非常具體的細節。戰略不可少，但真正的出色卻來自執行，即落實每乙個細節，千百遍一絲不扣地執行，讓眾多的沒多少教育或經驗的人也能執行。
有些細節牽一髮而動全身，管理者要有足夠的敏感來抓住此類細節，深入**根源，並採取切實行動。
下面的案例中，貨遲發了一天看上去司空見慣，不值得什麼大驚小怪；但後面隱蔽的問題實在不少。
案例簡介
有個跨國公司，總部在美國，在世界主要工業地區有分部，例如日本、台灣、南韓、中國、新加坡、歐共體。分部不但要為客戶及時提供技術支援，而且要提供零配件，因為缺料會導致客戶機臺停轉，損失動輒幾十萬。該公司的零配件的儲備是典型的多階段倉儲模式，即在美國有主倉庫，各地區有分倉庫，在一些重要客戶處有寄售點（vmi）。
零配件體積小，價值高，客戶對時效性要求高，國際貨運都採取空運。幾年來，該公司推行外包戰略，整條**鏈從倉庫到運輸到報關、清關，都由第三方物流公司負責。
最近日本分部發現，總部從發出配貨命令到配貨完畢待運，原來在24小時內即可完成，現在卻動輒得兩天，有時候甚至更長。別的地區也發現類似的問題：原本應該已經在飛機上的貨，現在卻經常還待在總部。
空運又不是天天有，因為貨量較低，為節省運費 ，公司的航運只定在
一、三、五。這意味著總部遲配貨一天，分部可能遲拿到貨3天。如果適逢週末，便是5天。難怪分部怨聲載道。
案例分析
先說財務影響。假定該公司的庫存周轉率為10，這意味著公司保持36天的庫存（365除以10）。貨每遲發一天，分部就得多備一天的貨，總庫存即增加2.
8%（1除以36）。 假定各分部總庫存為3000萬美金，庫存增量為84萬（3000萬乘以2.8%）。
假定庫存成本為25%（包括倉庫成本、人工費、保險費、折舊費等），那麼，遲發一天的代價就是21萬美金一年。這還不算客戶因缺料帶來的損失。
這只是理論計算。實際案例中，分部過激反應，要求多備一周的貨。那麼，整個**鏈條的總成本就超過百萬美金。
貨遲發一天的影響如此，質量問題、斷貨、運輸延遲、清關延誤等的影響就更大。這些因素一起導致**鏈庫存居高不下。量化這些影響，有利於引起各方面注意，從而採取切實行動。
再說問題根源。英語中有條諺語：開啟了乙個罐子，發現了一罐子的蛆，說的是表面現象深究下去，往往會發現很多問題。
這個案例中，問題是幾方面的： ( 1)第三方物流操作人員不清楚績效期望。原來的指標是當天發配貨指令，當天配貨完畢。
但是，由於人員變動，培訓等問題，這個指標就走了樣，變成只要在運輸公司提貨前完成配貨就行。因為不是每天提貨，有些員工就搞不准哪天提貨，例如想的是週三來提貨，就計畫在週三配貨；但實際上是周二提貨，於是這批貨就得耽擱幾天。（2）指標沒有書面化。
當天配貨只是雙方達成的口頭期望，實際中並沒有人統計是否達到這個指標。現代管理有句話，說你統計什麼，得到什麼（you get what you measure）。反之反是：
既然沒人統計，執行人員就不注意是否達標，直到問題嚴重，分部頻頻舉報。（3）第三方物流的管理問題。他們嚴重依賴於個別人，結果這個人去度假，運作就出現問題。
反應在**商管理上，就是小**商的流程可以建立在人的基礎上，但不能建在個別人上。這說的是流程都得由人來驅動（聽上去與諮詢公司們鼓吹的無縫 、自動銜接有天壤之別)，但不能圍繞幾個個別人來設立。要不，這些人不在了，整個流程就出問題。
知道了根源，問題就迎刃而解。第三方物流公司每天跑兩次報表， 看當天發指令的貨是否配齊；每週指標會議上，第三方物流匯報上週的表現。這樣，配貨延遲的問題得到了控制。
流程過於依賴個別人的問題，一方面通過健全指標系統來緩解，另一方面要培養後備人員。說到這裡，不能不提美國物流行業的乙個問題：行業競爭激烈、利潤低、薪酬低，難以吸引和保留一流人才。
從業員工中，不管是卡車駕駛員、撿貨員，還是倉庫管理員、包裝員，人員流動頻繁。員工中濫用藥物、酒精等問題也較多。這些都直接影響到行業的服務水準，也更需要完善的流程、制度來規範。
解決了第三方物流的問題，問題還沒完：如何恢復各分部的信心？一方面是溝通，解釋給他們總部所採取的行動；另一方面是用數字說話，展示採取行動以來的進步。
信心的恢復需要時間，要耐心說服，不能壓服，尤其是內部客戶。
沃爾瑪公司**鏈管理分析
「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的首要目標，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。
沃爾瑪每週都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據計算機資訊收集資訊，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織採購，改進商品陳列拜訪，營造舒適的購物環境。
沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給場上，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過**或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。
原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計畫和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者**話筒。
**商是沃爾瑪唇齒相依的戰略夥伴。早在20世紀80年代，沃爾瑪採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售**，直接向製造商訂貨，同時將採購**降低2%-6%，大約相當於銷售**的佣金數額，如果製造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪的做法造成和**商關係緊張，一些**商為此還在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的宣傳活動。
直到20世紀80年代末期，技術革新提供了更多督促製造商將低成本、削減**的手段，**商開始全面改善與沃爾瑪的關係，通過網路和資料交換系統，沃爾瑪與**商共享資訊，從而建立夥伴關係。沃爾瑪與**商努力建立關係的另一做法是在店內安排適當的空間，有時還在店內安排製造商自行設計布置自己商品的展示區，以在店內營造更具吸引力和更專業化的購物環境。
沃爾瑪還有乙個非常好的系統，可以使得**商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈結。任何乙個**商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎麼樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎麼樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24h之內就進行更新。
供貨商們可以在沃爾瑪公司的每乙個店當中，及時了解到有關情況。
另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計畫中去，與上游廠商共同商討和指定產品計畫、供貨週期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。
沃爾瑪的前任總裁大衛.格拉斯曾說過：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。
」沃爾瑪第一間配送中心於2023年建立，佔第6000m2，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40%。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將**商向其提供的產品運往個上場。從工廠到上架，實行「無縫鏈結」平化過渡。
**商只需將產品提供給配送中心，無須自己向各商場分發。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是乙個完整的網路當中的一部分，可以大大降低成本。
隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。現在沃爾瑪的配送中心，分別服務於美國18個州約2500間商場，配送中心約佔第10萬m2。整個公司銷售商品85%由這些配送中心**， 而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。
如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為複雜的資料輸入採購系統、自動**系統等。
**鏈的協調執行是建立在各個環節主體間高質量的資訊傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發**一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網路可在1h之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。
20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子資料交換系統（edi）與**商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙**系統，通過網路系統，向**商提供商業檔案、發出採購指令，獲取資料和裝運清單等，同時也讓**商及時準確把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替採購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃瞄和衛星通訊，與**商每日交換商品銷售、運輸和訂貨資訊。
憑藉先進的電子資訊手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與**商運轉一致。
請依據上述背景材料，回答以下問題：
1. 請總結沃爾瑪**鏈管理的成功之處？
2. 沃爾瑪是如何強化**鏈戰略夥伴關係的？
3. 資訊共享在沃爾瑪的**鏈管理中起了什麼作用？沃爾瑪為強化**鏈資訊管理採取了哪些措施？其效果怎樣？
4. 根據你對沃爾瑪的物流體系的了解，你認為現代物流系統應包括哪些內涵？
5．根據案例背景，試以物流與資訊流關係，請繪製沃爾瑪80年以前與80年以後的**鏈流程圖？
答案：1．沃爾瑪**鏈管理的成功之處。
主要體現在5方面：
①堅持「讓顧客滿意」的目標，消費者需求始終是沃爾瑪**鏈上最重要的環節；
②與**商建立戰略合作夥伴關係。
③建立靈活高效的物流配送系統，以達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的目的。
④通過高質量的資訊傳遞與共享來實現**鏈的協調執行。
⑤減少**鏈中的交易環節中排除製造商的銷售**，直接向製造商訂貨
2．強化**鏈戰略夥伴關係具體做法：
①沃爾瑪通過網路和資料交換系統，與**商共享資訊，從而建立夥伴關係。
②沃爾瑪與**商努力建立關係的另一做法是在店內安排適當的空間，有時還在店內安排製造商自行設計布置自己商品的展示區，以在店內營造更具吸引力和更專業化的購物環境。
③**商們可直接進入到沃爾瑪的系統來了解他們的產品銷售情況，消費者的需求資訊沃爾瑪及時反饋給**商。
④另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計畫中去，與上游廠商共同商討和指定產品計畫、供貨週期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。
3．資訊共享作用，措施，效果
①資訊共享在沃爾瑪的**鏈管理中的作用：使沃爾瑪**鏈的協調執行。
②沃爾瑪為強化**鏈資訊管理採取的措施：
a.投資4億美元發**一顆商用衛星，實現了全球聯網。
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