**結合作者的具體實踐，討論了某出版集團書刊資訊化工程的整體管理工作。該專案在國家***立項，建設資金3000萬元，建設週期為兩年，旨在對歷史**和期刊資源進行數位化加工，搭建集團內容資源共享平台，並通過流程改造和資訊化等手段，實現書刊編輯、出版、發行、物流等環節的流程化數位化管理。文章分兩個大的方面進行了介紹，以與承建方簽訂合同作為分界線，分別討論了合同簽訂前後的整體管理情況。
最後，作者總結了在專案實施過程之中的一些不足之處及改進設想。作為資訊科技中心負責人之一，**作者擔任該項目的甲方專案經理，負責專案的整體管理工作。
某出版集團於2023年啟動了「書刊資訊化」工程，專案投資規模近3000萬元，建設週期為兩年，由國家***批准立項。書刊資訊化工程旨在利用最新的科技手段，全面提公升集團下屬各出版社、期刊社的資訊化水平。專案最終要實現三個目標：
一是搭建統一的內容資源共享平台;二是實現出版社、期刊社的業務流程數位化管理，規範編輯、出版、發行、物流等業務流程;三是將50萬**和多年的歷史期刊資料數位化並標引入庫，完成資源加工工作。集團下屬的資訊科技中心具體負責該項目的組織實施工作，由於中心不可能具備相應的技術開發人才，所以專案基本是以招標方式委託承建單位組織實施的。
本人以前一直在it公司工作，多以乙方的角色參與專案，這次以甲方專案管理者的身份參與專案，是一次重要的角色轉變。由於專案比較大，涵蓋的內容繁雜，需要進行分解並逐步實施，事實上我成了甲方的大專案經理。
經過兩年來的努力，專案經過四批十餘包的招投標和實施過程，所有子專案均已完成了初驗工作，基本實現了預定目標，正準備相關驗收文件，上報***申請專案終驗。在整個專案的推進過程中，專案整體管理的思路、方法和工具起了很大作用。在整合商、監理公司、承建單位、終端使用者等多方協作的環境中，真正做到了充分調動各方積極力量，協調各種衝突和矛盾，平衡好各方關切，加強專案管理，確保專案的順利開展。
專案整體管理是專案經理最重要的工作之一，通過多種知識和方法的綜合運用，協調專案干係人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解決專案中遇到的問題和衝突，從而讓專案能按照預定的軌跡達成目標。專案整體管理包括專案啟動、專案整體計畫編制、指導和管理專案實施、監控專案績效、整體變更控制、專案收尾等過程，實際上貫穿了啟動、計畫、執行、監控、收尾各個專案生命週期階段，是九大知識領域中唯一覆蓋五個過程組的知識領域。就管理具體專案而言，整體管理就是決定在什麼時間把工作量分配到相應的資源上，判斷專案是否還在可控範圍內，有哪些潛在的問題並在其變糟之前積極處理，以及協調各項任務安排使得專案整體上取得乙個好的結果。
在具體實踐中，結合甲方專案管理的特點，本人重點進行了如下一些工作：
1、做好專案啟動工作
每個子專案在簽訂合同後，我都要求必須開乙個正式的專案啟動會議，包括整合商、監理單位、承建單位專案經理和領導以及專案骨幹都需要參加。啟動會議是乙個專案的正式開始，除了這個形式上的意義之外，更重要的是合作各方在專案業務需求、專案目標、合作方式、專案範圍、主要交付品及交付方式、關鍵專案階段及里程碑等方面達成共識，這種共識為專案進展過程中的溝通協調奠定了基礎。事實證明，大部分乙方專案經理最初都不能清晰地闡述上述內容，需要在啟動會議前進行多次溝通和籌備。
專案經理們有時會強調產品功能和忽視專案範圍，有時專案階段劃分和實際根本不符，有時對過程交付品和最終交付品界定不清，更常見的是不清楚業務需要，對終端使用者需要通過系統解決什麼問題、系統能為提公升業務帶來哪些幫助缺少認識。所以這些，通過專案啟動會議並提交專案範圍說明書(初步)的方式得到了很好的解決。
2、充分強調計畫的重要性
專案整體計畫是指導專案實施的路線圖，是進行管理和監控的基礎。很多號稱過了cmm3甚至更高階別的it公司，在具體操作專案時往往缺少掌控能力，常遇到如下幾種情況：
(1) 計畫制定後就束之高閣，既不用來指導日常工作，也不在發生變化的時候對基準計畫進行調整。事實上，計畫的制定應該是「滾動式的」，在不同階段都需要對計畫進行不同程度的細化和調整，這也體現了專案的「漸進明細」特徵。
(2) 計畫的完整性、可行性差。一方面體現在只有進度計畫，對範圍管理、質量管理、風險管理、溝通管理等領域缺少規劃;另一方面，在進度計畫中，也存在階段劃分不合理、wbs分解不全面、交付品遺漏、缺少任務管理、沒有進行資源分配和資源平衡等問題。這樣的乙份計畫就純粹成了形式，對指導日常工作沒有任何意義。
我的專案管理經驗此時就發揮了重要作用，經常需要與承建方、監理單位一道共同審核專案計畫，從範圍和產品的區別、wbs的制定、活動定義、活動排序、活動資源估算、歷時估算等環節給予指導和幫助，作者落實乙份可以執行的專案計畫。
3、需求，還是需求
大部分專案問題都與需求有關，需求變更與控制對專案成功至關重要。當專案出現問題時，最常聽到的是承建方會抱怨「使用者需求變化太多了」，果真如此嗎?
所謂專案管理，是把各種知識、技能、手段和工具應用到專案活動中，從而滿足專案干係人的要求與期望。那麼，什麼是需求呢?需求實際上包括專案需求和產品需求兩個方面。
專案需求是專案包含哪些工作，達到什麼目標，滿足什麼業務需求，交付什麼成果等方面的綜合;產品需求則是傳統的需求分析要界定的內容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻畫了主要交付成果的特徵。專案需求通過專案範圍來體現和管理，產品需求通過軟體需求規格書來界定。我接觸的專案經理大多以產品需求作為主體，而且往往只強調功能點和模組劃分，對用例、流程涉足不多。
使用者很難想象最後使用系統時的場景，更難判斷對日常業務工作會帶來哪些改變，所以對需求的確認也就成了形式，當開發成型後發現不符合預期時，提出變更也就在所難免了。
為了有效避免需求頻繁變更問題，我一般採用如下方法：
(1) 強化需求定義。從業務需求、使用者需求、產品需求三個層次進行分析和界定，並且要保持彼此間的管理和追溯能力。這裡需求跟蹤矩陣式乙個很好的工具，但在實踐中還沒有看到承建方真正使用過。
(2) 提高需求規格說明書的質量。強調用例分析，場景模擬和業務流程，不單依靠功能點描述的單一形式。當然，非功能性需求也要詳細說明。
(3) 充分利用介面原型刻畫需求。最好是快速實現業務系統的介面原型，讓終端使用者直觀地看到系統的「模樣」，從而提高判斷力，避免分歧。
(4) 把握住專案範圍和業務需求。
產品功能的組合滿足了使用者需求，使用者可以通過多個產品功能開展自己的業務。使用者需求的整體滿足又支援了企業的發展戰略，提公升了效率，規範了流程，也就是實現了業務需求。
大部分需求變更來自於設計和實現不能滿足使用者需求，業務需求沒有發生變化，專案範圍也沒有發生變化，在這種情況下，使用者的意見肯定是很重要的，應該以接受為主。
當然也有因使用者方變化帶來的需求變更，比如業務模式調整，部門機構調整等。在書刊資訊化工程中，其中一家出版社率先實行了大編輯部制，打破了原有的工作模式，系統需要很多改變。這就需要變更控制系統發揮作用，在實踐中，我們通過補充協議進行了範圍變更。
綜上所述，把握住需求的本質是控制需求的最有效手段。在此基礎上，利用原型法界定需求，通過評審機制確認需求，通過變更控制系統管理需求變更才能發揮更好的作用。
4、加強溝通管理
資訊科技中心不是最終系統使用者，是專案的組織實施者，溝通介面眾多，包括整合商、監理單位、承建方、使用者、主管領導等，對溝通的要求較高。在本專案中，我主要採用了如下一些做法：
(1) 強調溝通理念。在啟動會及相關專案會議上，我都會強調乙個觀點：甲乙雙方擁有共同的目標，是合作關係。
進度出現問題，整個工程進展就會受到影響，商務上必然也會受到影響。各方都需要為乙個目標而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓勵溝通，很多承建方專案經理只在開專案例會時才露面，一周的問題攢在一起說，對專案進展十分不利，是不被提倡的。
(2) 制定溝通計畫。這個過程確定了所有的正式溝通需求，定義了何時、以何種方式向誰傳送何種資訊，由誰負責整理這些資訊，當然也包括專案會議的組織，進展報告的編寫等內容。有了溝通計畫，資訊傳遞的效率提公升了，專案問題就可以及早暴露並得以解決。
(3) 加強非正式溝通。非正式溝通是獲取專案真實情況的有效途徑，有些潛在風險會在非正式溝通中得以發現。非正式溝通不僅用來獲取資訊，更有助於建立信任關係。
關於非正式溝通，有多種方法和技巧，這裡不再贅述。
在專案實施中，仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經常會為了並不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到;二是沒有搭建一整套的專案管理系統，讓專案各方在乙個統一的平台的進行交流和互動，把配置管理、缺陷跟蹤甚至問題記錄等都可以納入進來，從而對專案進行集中管理;三是風險管理不到位，部分專案出現延遲現象。今後要整理分析相關經驗，制定風險評估模板，強化風險識別和應對計畫編制工作，讓風險可控。
、論資訊系統專案的整體管理
[摘要]
本文以我主持某市地稅銀行**繳稅系統專案為例項，**了資訊系統專案的整體管理，及個人的一些經驗教訓。在該專案中我受領導委派，擔任銀行方專案組長。通過實踐，對專案整體管理有了更深刻的認識：
（1）前期工作很重要，需要與各方進行充分溝通，明確介面，需要制定切實可行的計畫；（2）專案管理是一項系統的、動態的工作，不要僵硬化，應保障資訊共享，及時根據情況變化進行計畫調整；（3）在專案管理中，特別是牽涉部門比較多時，應採用各種方式保證良好的溝通、協調，保證進度。
通過本人及專案組的努力，該專案按計畫完成，達到目標要求。
[正文]
專案整體管理是專案管理中一項綜合性、全域性性的管理工作。它決定在什麼時間，在哪些預期的潛在問題上集中資源和基礎和工作，在問題變得嚴重前進行處理，協調專案干係人及各項工作使專案走向成功。整體管理的工作流程主要有制定專案章程、指定專案初步範圍說明、制定專案管理計畫、指導和管理專案執行、監督和控制專案工作、綜合變更控制、專案收尾。
專案整體管理是乙個專案能否高效、順利的進行的一項基礎性的工作。
論資訊系統專案的整體管理
摘要 2010年3月，我作為專案經理開始參與某大型綜合性企業資訊化系統專案的開發，主要負責專案的組織實施與管理工作。本文以該專案為例，結合作者實踐，討論了資訊系統專案的整體管理問題，指出專案整體管理在資訊系統專案實施中的重要地位和關鍵作用。在專案整體管理中，我根據專案的實際情況和特點，有針對性的強化...
論資訊系統大型專案的整體管理
2 制定專案管理計畫 凡事預則立 不預則廢。資訊系統專案尤其如此。只有站在統領全域性的高度，對專案進行科學 全面 周密的計畫，預先制定乙個用來協調所有其他計畫 以指導專案實施和控制的檔案，才能使專案得以順利實施並最終取得成功。專案計畫記錄了計畫的假設條件和方案選擇，可以為各利益相關者之間的溝通提供個...
資訊系統專案的範圍管理
摘要隨著網際網路資料業務尤其是 業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高效能路由器的需求。公司決定立項 下一代高效能多業務路由器開發 專案，我有幸成為該項目的專案經理，負責專案管理工作。該專案成員18人，成立了三個子專案。專案從2011年3月至2012年2月歷時11個月，交付三款路由器產品，4...