現代企業人力資源部門最重要的職能之一就是進行企業的人力資源規劃。所謂人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，並考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。自70年代起，人力資源規劃已成為人力資源管理的重要職能，並且與企業的人事政策融為一體。
人力資源經理要做好本企業的人力資源規劃，一定要做好規劃的每乙個步驟！
作為幾家公司的人力資源諮詢顧問，本人認為，做好人力資源規劃的第一步是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步！
許多企業的人力資源經理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要麼**不准，要麼會造成資源的浪費。在這個階段主要任務有四點：
（1） 清晰企業自身人力資源的家底
（2） 明確企業的人力資源結構是否合理
（3） 運用「評價中心」或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估
（4） 對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計
要做好人力資源規劃的第一步，可以通過開展人力資源調查的方式進行。利用調查表（包括姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目）幫助管理當局評價組織中現有的人才和技能。在進行調查分析過程中，還需要做好職務分析(job analysis)，因為職務分析定義了組織中職務以及履行職務所需的行為，這樣才能夠更準確地進行人才規劃。
職務分析主要運用的方法有：a、觀察法；b、面談法；c、調查問卷法；d、舉行技術討論會。
通過上述過程，人力資源部就可著手擬訂職務說明書(job description)和職務規範(job specification)。前者是對任職者需要做些什麼、怎麼做和為什麼要做的書面說明，它通常反映職務的內容、環境和從業條件。職務規範則指明任職者要成功開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準。
下圖是本人作為人力資源諮詢顧問在做企業人力資源結構診斷的模型：
圖一：企業人力資源結構診斷模型示意圖
本人認為，做好人力資源規劃的第二步是：預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求**和供給**。未來人力資源的需要是由企業的經營目標和發展戰略所決定的。
大多數情況下，以組織總目標和基於此進行的營業規模**作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規劃必須與其他戰略、經營、財務規劃協調一致。在這個過程中，要注意以下要點：
（1）根據企業每年經營、財務計畫指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；
（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計畫；
（3）人力需求計畫，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。
做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求**了。做人力資源需求**必須注意以下幾點：
需求**前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？
人員需求是否是臨時提出來的？
是否領導臨時拍板決定人員引進？
依據工作分析，定崗定編，這是需求**的原則
人力資源現狀盤點
確定各個部門，崗位工作量，強度
分析業務量增長趨勢
得出人力未來需求
**退休，離職，歷史和未來人員流失率
彙總：人力資源總需求
在進行了人力資源需求**後，還應對人力資源供給進行**，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和型別。在進行人力資源供給**時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和公升遷率。
在**未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉公升性、職業目標以及採用的培訓專案等方面的資訊。
技能檔案是**人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的資訊，這些資訊的**是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提公升和解雇。
**未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。
制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和公升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員佔員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
因此，要做好人力資源供給**必須注意以下幾點：
人力資源部對人才市場了解嗎？
公司是否建立了後備資源的儲備
是否存在大量的臨時呼叫或臨時招聘
外部市場：適合的人力資源的供給情況
公司無形資產對於當地人才的吸引力
公司薪資政策對於人力資源的吸引力
外部的地理,政治因素
競爭對手的戰略進逼
教育因素和新資源的提供
國家發展程度和就業水平
彙總：人力資源**量
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的淨需求，而且要確定每一崗位的淨需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。
例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
本人認為，做好人力資源規劃的第三步是：制定滿足未來人力資源需要的行動方案。對現有能力和未來需要作了全面評估以後，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），並指出組織上中將會出現超員配置的領域。
然後，將這些預計與未來人力資源的**推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬定行動計畫方案時，要注意以下步驟：
內部的人力資源供需平衡
人力資源吸納方案
招聘總體計畫
人力資源招聘計畫
招募渠道，招募效益比
職業生涯規劃
個人發展計畫
內部資源的最佳配置,發展和晉公升政策
管理梯隊**人計畫
管理見習生計畫
一專多能培訓計畫
資源最佳配置，發展政策
職能匯報系統
最後需要說明的事，人力資源部在做人力資源規劃的時候要明確：人力規劃要一次規劃、分期流動實行，並根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高階或稀缺專業人才後備系統。企業需要實行員工總額控制。
由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業人力資源規劃。
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1徐劍職業培訓講師、人力資源諮詢顧問
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