如：某企業的部分中層經理在引入績效管理系統時，雖然認可顧問的理念，但對於每個週期結束後的績效面談有些排斥，認為沒有必要，面談浪費了正常的經營時間。但諮詢顧問在調研中發現實際上員工非常希望獲得績效的正式反饋資訊，並獲得下一步工作的指導意見。
在諮詢顧問的堅持推動下，企業的老總下達了績效面談必須僵化執行的命令。僵化執行三個月後，諮詢顧問發現，績效評估結果的投訴率接近於零，上下級之間就評估結果的認識越來越趨於一致。
第二步：優化管理規範—實施自我批判
開始的僵化是為了更徹底的了解，更有選擇性的批判吸收。辨證、歷史地看待僵化是極其重要的，僵化是有階段性的，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。經過兩三年的僵化運作後，企業的管理規範逐步成熟穩定後，一般的企業就到了優化的階段。
優化首先要建立在已經全部學會理解的基礎上，優化的原則是改良主義。
如：某成長型企業在引進人力資源管理規範專案後，堅持業績評價與員工素質評價相結合，綜合評價結果決定員工的當期績效薪酬水平。在引進後的一年內起到了很好的效果，一方面讓部門經理在進行工作指導時結合員工的能力表現，使評價更全面，對員工的行為更有指導性，另一方面又促進了各崗位員工任職資格、能力水平的細化、標準化，對公司的培訓和人才引進提供了更為細化的資訊。
但隨著企業人力資源管理能力的進一步提公升，員工素質能力的評價逐步成為管理者調節員工考核成績的調節池。在這種情況下，經過企業與諮詢顧問的深入研究，優化了原來的模式，改為通過業績評價決定當期薪酬，能力評價作為員工薪酬晉公升和職業發展的主要參考因素之一。轉變後，評價更為客觀，人力資源各模組的關係也更為清晰，各模組之間的切合度也越來越高。
第三步：固化管理規範—夯實管理平台
優化是一種創新，但創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規範的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。我們要象夯土一樣，需要一層層夯上去，一步步固化創新和改進成果。固化就是例行化（制度化、程式化）、規範化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。
１、例行化—放權、傳遞壓力
管理就是不斷把例外事項變為例行事項的過程。例外事項例行化，經驗知識科學化，權力空間責任化，是公司由對人負責制向對事負責制轉變的關鍵，是各級幹部的重要工作。將增殖壓力更直接地傳遞到每乙個員工，就可以有效地提高人均效益水平。
例行事項越多，處理例外的經理就越少；科學程式越多，歸屬個人的經驗知識就越不重要；責任越能納入流程，權力空間就越簡明。公司要進行的應該是圍繞「事」進行的例行化，管理者的最大貢獻就是利用自己的知識和智慧型，解決業務發展過程中遇到的例外事項，並為例外事項的解決方法定出有效的規程或流程，然後教給擁有執行例行事項權力的人去做。
例行化的過程實際上是一種放權的過程，這種放權需要通過建立制度實現。指的是企業領導不要老是把所有權力一把抓，要懂得任人唯能，適當把部分權力下放給有能力有擔當肯為公司拼搏的人，讓員工感受到上級對他的信賴，以此培養員工的忠誠度，不至於人才流失，同時還能減輕自己的負擔，讓自己能有更多的精力去企劃公司的未來。
２、規範化---模組化、標準化
規範化的具體手段之一是模板化、標準化，規範化管理的要領是工作模板化，就是把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。乙個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經標準化、職業化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。
重複執行的流程，重複實施的工作都需要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，就足以說明管理的進步。例行化（制度化），規範化（模板化），兩化的結果是固化，也是簡化。
有了固化和簡化，就可以在進一步夯實的管理平台上，使企業管理再上一層樓。
先僵化，再優化，再固化這三部曲是企業規範管理、實施「法治」的有效模式，能夠幫助企業真正吸收先進的管理經驗，站在巨人的肩膀上進行管理改革。這三部曲在實施過程中，企業需要重要把握的就是先進管理經驗和方法引進後的推動實施和後期優化，這需要企業具備管理規範的決心、高層領導的支援和管理部門很強的專案推動能力和資源整合能力。
品質管理三部曲
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