在專案計畫中加入依賴關係，就能找出專案的關鍵路徑並且能夠確定它對專案工期的影響。
5、你怎樣著手制定專案計畫
答：專案計畫是實現成功的系統的路線圖，它提供了一種手段來通知每個人專案希望他們做什麼及何時完成。它幫助專案經理使管理層、商務使用者和支援團體了解專案狀態並調整特殊的資源。
逐項列記的「一覽表」協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計畫聯絡起來後，計畫為今後專案的任務劃分和估算提供了有用的資訊。
我是這樣著手制定專案計畫的，即在適當的活動和階段中或在其他的概括標準的說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品及階段目標與特定的任務聯絡起來。連線全部需要依賴關聯的任務。
把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果事先確定任務工作量，把更多的時間用於需求收集、設計和測試。考慮所有已知的節假日、培訓、休假或其他的資源停工時間。
同支援團體、管理層和商務使用者一起複查計畫草案，將結果作為補充性的輸入並請求最終的批准。
6、給專案加上測量標準有什麼價值
答：如果使用得當，測量標準是乙個有價值的工具。它們提供了測定開發系統的複雜性和工作量的方法。
度量結果為制定專案計畫提供了資訊輸入資源，並且是確定發展方向的有價值的歷史資訊；軟體測量標準將有助於開發更好的軟體。
7、作為專案經理你要做的第一件事情是什麼
答：除了注意公司的發展方向並從中發現自己的發展道路外，在頭腦中還要明確專案經理所關注事物(商務、公司、專案、團隊、個人、技術等)的優先順序。具體內容包括和部門經理開會確定優先順序，安排使用者和職員會議，得到全部成員的狀態報告和評價，能盡快處理與業務、專案和個人有關的事情。
8、在決策和工作風格方面你會給下屬多大的自由
答：自由的大小取決於每個人的技能和專業水平。乙個好的經理是「面向結果的」，並且能創造乙個使團隊廣泛交流的環境。
無論如何，每個員工每週須提交與專案和商業目標有關的狀態報告，經理要進行審查，這有利於加強組織建設並使每個員工致力於他們自己應完成的工作。
9、對乙個一貫遲到的員工你會怎麼辦
答：好的經理是通過結果來評價乙個員工的，但還需要了解員工遲到會在公司和團隊中造成什麼影響。乙個人的經常遲到，會使其他人感到領導在徇私進而會影響團隊的士氣。
這個人也許可以按期完成自己的任務，但可能會影響到別人的進度。如果別人的工作進度取決於他的工作進度，那麼，他的進度對於整個團隊就很重要了。
我會先判斷這類員工的行為模式。換句話說，看他們是偶爾為之還是一貫如此。其次，我會明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。
我也會了解該員工的工作是否與進度相符並了解與他一起工作的人對他遲到的反應。最後，我必須與他們進行客觀的談話，談話的主題包括公司的規章制度，遲到對團隊和個人評價的影響，同時強調時間進度。
10、如何界定專案成員工作的範圍和定義他們之間的工作介面
答：專案主管首先需要對專案組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識結構和能力水平；其次要對專案情況非常清楚，能對專案實施過程進行劃分和功能模組的細化，並結合每個人員的特點為其指派具體的任務；最後要重點注意的是，盡量讓組員之間的工作介面簡單，介面定義詳盡，以避免將來產生互相推諉和扯皮現象。
11、如何評估專案執行狀況隨時掌握專案進展
答：在專案運作過程中，僅靠員工的報告來掌握專案進展是不夠的，原因是很多員工都願意報喜不報憂。在專案初期就出現的問題苗頭，如果不能傳遞上來，在後續階段會造成很大的紕漏。
我認為應專門設乙個組來監督專案的執**況，這個組不參與專案的具體實施，專門給別人「挑刺」。
12、如何在諸多不確定因素和限制條件下按時完成專案任務
答：專案成功與否受太多的風險因素影響，很少有人能保證開發工作一定成功，這就需要進行專案風險分析。在進行專案風險分析時，重要的是要盡可能地量化每個風險能帶來的損失程度。
13、如何成為優秀的專案主管
答：乙個優秀的專案主管首先是乙個樂觀而自信的人。他凡事都從正面考慮，不把失敗當失敗，反而將其看作成功之母，從中吸取經驗和教訓。
優秀的專案主管不一定要很有經驗，但是要有強烈的進取心和明確的目標，並能夠與他人良好溝通，鼓舞他人為共同的目標一起努力。
14、專案經理如何處理好與不同型別客戶的關係
答：作為專案經理，如何處理好與客戶的關係非常重要。客戶有很多種型別，針對不同型別的客戶有不同的應對策略。
(1)權威決策型：這類客戶往往具有權威的技術、業務和管理能力，對於事情本身具有決策權。
應對策略：正面應對，以技術服人。
(2)典型決策型：具有商務上的決策權，但是不是業務和技術方面的專家。
應對策略：用通俗的語言表達技術和業務，盡量減緩正式的衝突，私下處理協調，效果會更好。
(3)技術專家型：只關心技術實現、細節和技術可行性。
應對策略：正面應對，解釋技術上的可行性和解決方案。
(4)糊塗管理型：是甲方的管理者，具有一定的決策權和影響力，但是對專案管理不懂裝懂，不時干預專案的事情，有時是麻煩的製造者。
應對策略：客氣地拒絕，一定掌握主動權，一旦讓他掌握主動權，會引致專案的失敗。
(5)和稀泥型：不承擔責任，但也不得罪任何一方，不解決問題，但也不製造麻煩，屬於老好人型。
應對策略：別指望他解決問題，可以大事化小，保持和氣。
(6)虛偽專家型：對技術和業務有一定了解但都不是很深；多為新提拔的業務和技術骨幹或多年被「埋沒」的人才，喜歡賣弄技術能力，缺少大局觀。
應對策略：讓其遠離你的專案，敬而遠之。
(7)小人型：陰奉陽違，表面一套背後一套。
應對策略：不讓其染指專案是最好的辦法。
15、當你的職員減少了30％時你將怎樣著手完成公司的專案
答：首先，確定和區分專案的優先次序，明確哪些專案是必須在今後的18個月內完成的。把絕對的最小的總人數與每個專案聯絡起來，向管理者和使用者說明這一點對進度表的影響。
由於兩者也許都不願意接受進度表的變化，或許可以給一些例外。
減掉顧問比辭掉乙個雇員要好。每個專案的顧問也許都可以用雇員代替。
以滿足業務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個專案中的重要性；使新手和經驗豐富人員的比例適當，因為兩者都是確保專案和公司不斷成功的財富。
1、專案經理的能力和職能？
-- 專案經理最重要的是協調溝通能力和組織能力，能夠安排合適的人到合適的位置，制定較完備的專案計畫方案，讓專案組成員清楚了解各自的職責、工作量及時間安排，遇到困難能準確找到問題的關鍵點迅速組織人員解決之。
專案經理不一定要技術最好，但技術好的專案經理在進度推進困難的時候將起到很大的作用。
2、結合人、成本、功能、質量和進度這五大因素怎樣管理好乙個專案？
－－ 以人為本這是前提，只要保證將合適的人各就各位，這為專案的成功奠定了良好的基礎
成本、功能、質量、進度是矛盾統一體，要想以最低的成本按進度要求的完成乙個功能完備、質量高的專案，這多半是理想狀態下的情況，真正的專案實施之後很難達到這個要求，所以，我們必須在做專案分析和做實施方案時，做一些取捨。
首先嚴格控制成本，這是做乙個專案的最終目的，我們需要盈利，虧本的生意我們不做，除非我們的專案組是無需盈利的機構組織；進度與成本成比例，進度越快成本越低，所以保證進度是控制成本的手段。
其次專案質量和功能，已定義好的必要功能是一定要的，多餘的內容盡量暫不考慮，在設計之初多考慮一下系統的可擴充性，設計乙個易於修改和測試的系統，嚴把測試關是保證專案質量的有效手段，乙個專案最重要的是在設計階段要盡量考慮全面，這對專案經理來說，經驗很重要。
簡單總結：首先考慮成本，然後再對其他4項做出取捨，在專案整個過程中，根據進度適當調整。當然最好是能以我們最理想的情況下成功的完成整個專案。
3、專案實施有哪些主要階段，每個階段應該提交什麼成果？
這裡只是列出幾個大的階段
階段成果
1.需求分析－－ 提交《專案需求說明書》，並得到雙方認可。
2.系統設計－－ 提交《體系結構設計書》《資料庫設計書》《介面設計書》《模組設計書》，均通過審評
3.實現和測試－ 專案得到成品，並按《專案需求說明書》要求測試完畢，解決了所有已知問題。
4.結項階段－－ 客戶驗收通過。
5.具體實施和維護階段－－實施成功，並合同要求進行維護
4、如何識別和控制風險？
以後經驗和收集到的資料對專案中將遇到的風險進行**，對各種分析進行分析評級，設定風險係數也就是風險可承受範圍，然後針對各個風險列出降低風險各種方案，確保風險真的來臨之時，有可用方案應對。我們無法完全規避風險，只能把未來的風險控制在盡量低的範圍內。
5、需求變更管理的手段和與客戶溝通的手段？
專案開發過程中，需求變更是不能迴避的問題，我們需要乙個正規的變更文件來定義每一次變更，並保持各個階段文件的一致性，避免混亂。對於需求變更應得到客戶在開發成本和進度的認可情況下進行，而不是一未滿足客戶，導致嚴重超支延期。 變更這對專案開發一方是很頭痛的問題，變更應該有所控制，在雙方相互協調、認識統一的前提下進行，與客戶的溝通盡量採用可見的通俗易懂的方式方法進行。
但在必要的情況下，應該採取對客戶進行相關專業知識的培訓手段，避免不合理的要求。
一共5道，全是大題：
1.軟體工程階段有哪幾個？
2.xml,uml,soa,jdk,j2ee,mvc,ide,cgi……的全稱是什麼？
3.自己寫乙個流程圖，說明作用和實現
4.現有乙個程式，要求能正確輸入身份證號碼，並存入資料庫中，寫出測試方法及作用。
5.寫乙個丟擲異常的程式，並可捕獲錯誤
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