第六講績效管理
一、為什麼要管理績效
管理，從根本意義上講，意味著用智慧型代替魯莽，用知識代替習慣和傳統，用合作代替強制
——彼得德魯克
崗位管理、績效管理、和薪酬管理被認為是人力資源管理的核心，三者彼此緊密相關，構成乙個整體。
其中，崗位管理是人力資源管理的基礎工作，是做好績效管理和薪酬管理的前提；績效管理是人力資源管理中的難點；而薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵。
因此，崗位管理、績效管理與薪酬體系的科學性、合理性和實用性是企業提公升競爭力的核心。
績效管理是贏得競爭優勢的中心環節所在，績效管理是以目標為導向的，管理者與員工在確定目標與任務要求以及努力方向達成共識的基礎上，形成利益與責任共同體，共同制定並促進組織與個人努力創造高業績,成功地實現目標的過程.
據統計，2023年美國只有10%不到的企業實施了績效管理，但到2023年有50%的企業採用這一管理手段。
1、績效文化——建立績效導向的文化
以業績為導向，既是公司的經營目標，也是人力資源管理的重要環節。俗語說：「你考核什麼，你就得到什麼」。
對股東而言，要的是利潤；對經營者來說，要的是業績；對員工來說，要的是個人成就和個人發展。而這一切的基礎都取決於公司的經營業績。因此，企業對業績的考核，對考核目標的設定，對考核標準的選擇，對考核內容的要求將直接體現公司的經營理念和管理思想，並直接作用於企業對員工的激勵。
2、提高效率——澄清職責和溝通資訊
根據考核的目的，對被考核物件所在的崗位的工作內容、性質、完成這些工作應履行的工作職責和應具備的能力資料、工作條件進行研究，初步確定出績效的考核指標。
根據企業經營目標，選擇對企業至關重要的崗位職責作為績效考核指標，即所謂關鍵績效指標。通過對績效的考核,可以進一步明確崗位職責,提高執行力,提高效率.
3、激勵員工——報酬驅動員工的依據
績效評價為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲系統提供依據，從而確定員工的獎金和晉公升的機會
4、管理未來——吸引留住並培訓人才
有利於員工了解其工作實質，促進員工把工作做的更好。員工績效評價的結果能夠發現員工的不足及待開發的潛能，為員工的培訓開發指明了方向。
二、績效管理概述
績效管理思想來自貝爾實驗室的舒哈特於二十世紀三十年代提出的品質持續改進迴圈圈。
在績效管理過程中，就是建立戰略目標，實施目標、將結果與目標相比較（即績效評價）以及分析結果改進績效。
目前，企業管理者已達成共識:無論是組織層次、個人層次，都應對效績進行管理。績效管理己成為一種管理職能，它不僅有利於員工的職業發展和能力開發，也是企業實現公司戰略目標的重要手段與途徑。
（一）什麼是績效管理
員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。
對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況
對企業的績效管理，學者們有幾個關鍵點是一致：
一是認為績效管理是乙個系統過程;
二是績效管理都是從建立公司的目標和計畫開始的；
三是需要對公司績效進行衡量和評價；
四是用評價所得的結果指導公司績效的改進.
（二）績效管理系統與模型
績效管理系統由三部分組成：
1、 績效標準的界定；績效標準以工作分析為基礎，標準的界定說明員工績效的哪些方面對於組織是很重要的。
2、績效的衡量；對各個方面的績效進行衡量，績效評價是對員工績效進行管理的唯一方法；
3、績效資訊的反饋；通過績效資訊的反饋，將績效衡量和評價結果反饋給員工，以便他們能夠根據組織目標來改進自己的工作行為、方式與方法，提公升績效。
（三）績效管理的模型
員工個人特徵如技能、能力等是績效的客觀產生的基礎或內因。
績效管理與組織的戰略及其目標之間具有密切聯絡。
管理者應重視環境約束在績效管理中的作用。
（四）影響績效的系統因素
（五）績效管理的作用
把企業的經營目標轉化為可測量的標準
把員工的工作職責和公司目標相連線
對公司的關鍵能力一目了然
能代表一家公司如何評價自己的員工
為激勵機制提供工具（不激勵等於不考核）
績效管理是乙個現代人力資源管理的概念，它與傳統的意義上的績效考核有一定的差異。
從管理的理念上看，績效管理是傳統的員工績效考核昇華。從執行過程上看，績效考核是績效管理的中心環節。
案例：對績效考核的誤解
為什麼要考核﹖這是企業經常會忽略的問題，而且越到中下層，越說不清楚，他們回答最多的就是：「年底發獎金嘛！」
很多企業在公司手冊中關於為什麼要考核，都有涉及，但是真問他們的時候，大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往並不一致，老總與老總不一致，中高層管理者與員工所理解的就更不相同了。
從國際企業通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發展。即績效考核要幫助員工的績效發展，促進員工在績效方面不斷提公升和改變。二是為人事決策提供依據。
誤解一：績效考評是對人進行考核
績效，英文原意是「表現」的意思，也就是說，企業管理當中的績效考評，應該是對工作表現的考核。
組織對乙個人進行考核，並不應該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標達成相關的部分。
誤解二：績效等於業績
既然績效考評是對工作表現的考核，很多ｈｒ又產生了另外乙個誤解，就是把績效等同於業績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核。這就錯了。對乙個員工的績效考評，並不簡簡單單就是指一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。
只有這樣，才能比較全面、正確地評價乙個人對於組織的貢獻和價值。
誤解三：考評就是為了發獎金
也就是說，績效考核的結果，是用來和獎金、薪酬、人員任用、晉公升等人事決策掛鉤的。
而現在國有企業的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結果和人事決策掛鉤不緊。
很多企業的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視，績效考核就是走過場。其原因就在於沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，並且作為最重要的依據。時間長了，人對考核就會有一種懈怠。
誤解四：考核者是人力資源部
誰是考核者？對這個問題，企業的回答真五花八門。有說是老總的，有說是人力資源部的，有說是企管部的，還有些說公司有考核小組，專門管考核。
正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近﹖誰平時給他布置工作﹖誰對他的工作進行監督考核﹖毫無疑問，是他的上司。
1．有很多人認為考核者是人力資源部，或者是企管部。很多公司可能發生過這種情況，年底的時候，老總讓人力資源部門搞乙個考核制度，於是人力資源部加班加點，趕出一套考核表發下去，結果，各個部門怨聲載道，「你們人力資源部搞什麼名堂，這些**根本不符合我們的實際情況。」其實這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業務的。
說到底，他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術支援或者說是管理平台。
2．有的公司設立考核小組來實施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業，由於企業的考核資訊分散在財務部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業務部門，如果對乙個員工、乙個部門經理進行考核，就需要乙個能反映各部門意見的考核小組。這個出發點不能說是錯的，但實際當中，那些最懂業務、經驗最豐富的人往往特別忙，於是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務部抽人，甚至從黨辦、工會抽一些人去基層進行考核，結果考核小組成了乙個草台班子。
他們根本不懂具體業務，頂多是看一下財務指標完成了沒有，導致考核實際上走了過場。
三、 績效管理的過程
（一）建立績效評價標準
1、績效評價標準的概念
2、績效評價標準的分類
3、確立績效評價標準體系
4、確立績效評價標準的原則
（一）確立績效評價標準體系
績效評價標準是對員工績效的數量和質量進行檢測的準則。
員工績效評價標準，是按照各個崗位的工作性質和要求而制定的標準。評價標準必須以工作分析中所制定的職務說明與職務規範為依據。
確立績效評價標準的步驟主要有四個方面：
工作分析
理論驗證
確定指標體系
修訂工作分析
根據考核的目的，對被考核物件所在的崗位的工作內容、性質、完成這些工作應履行的工作職責和應具備的能力資料、工作條件進行研究，初步確定出績效的考核指標。
顯然，根據每個工作說明書就可以確定一套考核指標，但是實際工作中，為了減少管理成本，企業並不是將所有的崗位職責、要求，都作為考核指標，而是根據企業經營目標，選擇對企業至關重要的崗位職責作為績效考核指標，即所謂關鍵績效指標。
理論驗證
根據績效考核的基本原理與制度，對所設計的績效考核指標進行論證，使其具有一定的科學依據。
確定指標體系
根據工作分析結果，運用績效考核指標體系設計方法，進行指標分析，最後確定績效考核指標體系。
在進行指標分析和指標體系的確定時，往往將問卷調查、個案研究法、訪談法等多種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善和可靠。
一般來說，確定關鍵績效指標體系由以下幾種方法
績效指標圖示法就是將某類人員的績效特徵，用圖表描繪出來，然後加以分析研究，確定需考核的績效指標。
這種方法一般將某類人員的績效指標按需要考核程度分檔，然後，根據少而精的原則進行選取。可以分三檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核）或五檔（非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核）等。
如對推銷員的績效考核指標體系的制定。分為三個檔次；如圖所示：
修訂 為了使指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種：
一是考核前的修訂，既通過專家諮詢法，將所確定的指標提交領導、學術權威和專家審議，徵求意見，修改、補充、完善績效考核體系；
二是考核後的修訂，系根據考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，是考核指標內容更加理想完善。
（二）確立績效評價標準的原則
公正性與客觀性
明確性與具體性
一致性和可靠性
民主性和透明性
二、確定績效評價的內容
德、能、績、勤
德：所謂德，就是指員工的工作態度和職業道德。
德是乙個人的靈魂，它決定了乙個人的行為方向—為什麼人生目的而奮鬥；決定行為的強弱—為達到目的所做努力的程度；決定了行為的方式—採取什麼手段達到目的。
在日常工作中，員工做事時的風格,如知錯必改；是否遵紀守法，維護公共利益；是否能保守商業秘密；是否能公正對待下屬等，這是員工「德」的具體表現,應是被考核的內容.
對德方面的考核,首先就是考核員工的敬業精神和責任心，以及社會主義覺悟和相應的法律道德意識。
德的標準不是抽象的而是隨著不同時代、不同行業、不同層次而有所變化的。
人力資源管理課件版
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