第六講向外影響員工的智慧型下

對目標的追求表現出一致性和全力以赴

願景領導並不是將領導個人的願景書面化後，在企業喊幾句口號就能讓員工認同，就能產生領導力和推動力，願景是需要建設的，這種建設不僅需要領導的推動，還需要全員的參與，只有這樣願景才能落地，願景領導才能有效。

由於各層員工的需求不一致，開始時願景是從高層往下推動，主要是個框架性的意見，然後隨著員工的參與程度和學習能力的不斷提高，一步步參與更多，隨之公司的願景也在修煉中一步一步細化，邊做邊修正，才能達到全體員工真正真心的參與和投入，共同創造公司的願景。

共同願景是個探索的過程，不能期望一蹴而就，必須根據公司的實際情況逐步探索建立共同願景，兩個相關的因素是員工的參與程度和學習能力。在條件不成熟的時候，員工參與目標的設定，會帶來不好的效果。有的公司一開始就推行共同願景，而且讓員工參與組織目標的設定，經常帶來很不好的效果。

共同願景的建設分為告知、推銷、測試、諮詢、共同創造五個階段。

（一）告知階段

組織剛開始還不成熟的時候，只能屬於告知階段。在這個階段，就是由公司高層領導制訂乙個既定的目標，包括願景以及從願景延伸出來的戰略、宗旨、價值觀、信條等，告知自己的員工，要求員工必須無條件執行。如果首先不給大家指定乙個目標，大家的力量無法集合在一起。

在告知階段必須注意如下問題：

1.傳達給員工的資訊必須直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的話。

2.對公司現況要說實話；說實話可能引發危機，但人們經常說實話和聽實話，大家就會鍛鍊出適應力。只有說真心話，只有建立了信任，才能使願景不斷清晰。

3.資訊傳達要注意適當地細節，但也不能太細。如果員工不了解一些架構性的資訊，將無從下手，但公司所做太細節化，則員工沒有發揮的餘地。

（二）推銷階段

就是用站在員工的立場來推銷企業的目標。首先是要改善勞資關係，員工的生產生活條件需要改善。先把這些成本比較低，代價小的工作做了以後，員工對公司有了信任感，才能更接受公司的願景。

企業家在推銷公司的願景的時候，要著重願景的好處，同時注意以個人的意見發表，而不是公司的意見。同時要以多渠道，多形式開發回應渠道，以協助員工的自我開發。

（三）測試階段

公司拋一些資訊，測測風向。這個階段有如下特點：

（1）提供高質量的資訊，給所有的公司經理和員工。

（2）真誠的詢問。

（3）保護隱私：對事不對人，在願景探詢階段所探知的員工的資訊要保密。

（4）結合問卷與訪談。

（5）測試效益、動機和能力

測試階段只是部分了解員工的資訊，決策和願景都是部分的，片斷的，公司不能期望把願景的全部由測試來解決。

（四）諮詢階段

這就要開始一定的雙向溝通。在諮詢階段就是要用串連法把部分的片斷的資訊組合起來，把各個部門蒐集的資訊和意見一步步彙總。如果領導者不是真心想接受員工的建議，而扭曲資訊，那麼最終會失去員工的信任。

在諮詢階段一定不要同時告知及諮詢，諮詢是在作溝通，如果此時又作告知，則會引起員工的強烈反感，員工會認為公司只是想引誘他的想法。

（五）共同創造階段

經過前面的幾個階段，每個員工都被啟用了，迸發出很多智慧型，公司則可採用歸納法，把大家的意見放到乙個漏斗裡，整合大家的思路，從而凝聚出公司的共同願景。共同願景既包含了企業家的原始個人願景，又整合了各層級員工的對公司的期望，這時願景領導才成為可能。