epc及其特點
epc是英文engineering,procurementandconstruction縮寫，意為「設計、採購和施工」。其中「設計」包括工程圖紙的設計、工程規劃和整個設計過程的管理工作。
根據fidic合同條件的描述，epc總承包相對於其他承包方式有如下特點：
特點之一，就是業主基本不干涉承包商的工作，而是給予承包商管理專案充分的權力，包括專案計畫、日常工作安排、分包商的選擇和管理。epc合同條件下業主的主要管理工作是進度監控，當發現實際進度比計畫進度慢了，業主代表有權要求承包商採取補救措施。
特點之二，epc承包合同一般都是固定總價合同，業主與承包商雙方要先有乙個較長的談判過程確定好價錢。在談判過程中無論是業主還是承包商，都要對專案執行過程中可能出現的各種不確定因素進行認真分析研究，以防範合同定價的風險。
當然，採用epc承包方式的前提是業主必須事先對承包商完成專案的綜合能力進行考察和確認，承包商也必須證明其技術方案和實施方案所必需的手段的可靠性。業主在招標epc類專案時通常分成兩步走：第一步是技術標，通過了技術標後的第二步才是商務標，這樣可以確保業主的目標：
首先是質量，其次才是**。
特點之三，epc合同條件下的付款方式也與普通承包合同不同。epc的付款方式是「里程碑」式的，而不是驗工計價，即，是按照合同中約定的付款辦法和時間支付，而不是先由業主來審查工程量，再決定和簽發支付證書。
fidic合同條件下epc總承包業主的管理模式
國際上通用的epc總承包合同條件大多都基於fidic合同條款，按照這種通用的合同條件，業主一般不會聘請「諮詢工程師」這一類角色來管理專案，而是自己或委派業主代表來進行專案管理。
根據通用的epc合同條件，業主或業主代表對承包商的管理大致包括設計管理、質量管理、工期管理以及合同款支付與變更等方面的工作，其管理的具體內容是：
(1)業主在設計方面的管理工作主要是對設計檔案的審批。
(2)在質量管理方面業主的主要工作是審查承包商的質量保證體系、對承包商編制的專案實施程式檔案進行審查、在專案實施過程中監控質量動態。
(3)在工期管理方面，需要承包商提交進度計畫和每月進度報告，根據這些報告以及定期和不定期的現場觀察確定專案的進度是否與計畫進度相一致，如果出現進度偏差，則可以要求承包商採取必要措施加快進度。
(4)合同款的支付通常在合同中約定，業主只需遵照合同按期支付相應款項即可。至於變更，在epc合同條件下，業主允許承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。
fidic合同條件下業主管理模式的「利」與「弊」
fidic合同條件下業主管理方式的「利」與「弊」，主要取決於專案的性質以及承包商的人員素質和管理水平。專案性質包含專案的技術難度、實施條件和風險因素。
其「利」在於：
⑴業主可以通過epc總承包將實施專案的風險進行部分轉嫁，其管理也相對簡單。
⑵由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率（包括設計和施工），減少了協調工作量。
⑶由於總價包死，基本上不用再支付索賠及追加專案費用。
凡事有「利」必然會有「弊」。fidic合同條件下管理方式的「弊」在於：
⑴業主轉嫁了部分風險，但同時增加了造價，因為承包商對業主所轉嫁的風險會進行量化並計入投標**。
⑵epc總承包條件下管理的最大風險是質量風險。由於在專案實施過程中業主管理的相對簡單，其對質量的控制作用也相應淡化，儘管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性。承包商有可能通過調整設計方案和施工工藝等來降低成本，從另一方面考慮，這一舉動會影響到長遠意義上的質量，這是個不能迴避的問題。
為了避免這一局面的出現，就需要對承包商進行有效的監控，但這種監控又常常和合同中業主不能過多干涉承包商工作的約定相矛盾，因而就會有衝突的協調問題。
在實際操作中，如何發揮epc總承包模式的「利」，盡量消減其「弊」，是每乙個專案管理者應該**和實踐的問題。
案例：嶴山—鎮海海底管線epc總承包專案管理心得
嶴山—鎮海海底管線epc總承包的範圍包括冊子水道（ｄ段）和灰鱉洋海域（e段）的管線敷設，其中，冊子水道（ｄ段）採用水平定向鑽穿越，灰鱉洋海域（e段）採用鋪管船鋪管。這是中國石化集團公司自己的企業設計、施工、管理的第一條長距離、大管徑海底管線。由於該海域自然條件複雜、施工環境惡劣，加之沒有經驗可以借鑑，使得該專案從設計、施工到專案的管理都存在很多困難。
應該說，在專案開始階段我們對epc總承包專案的管理理念不是十分清楚，管理思路基本都傳承於普通的工程承包方式。在按照fidic合同條款進行合同的談判過程中，才逐步了解了國際上通用的epc總承包條件下業主的專案管理模式。但是，根據專案所面臨的困難和我們國家的國情，如果完全按照fidic模式進行該專案管理，我們多多少少地心存很多擔心，這些擔心來自於專案的難度和承包商的經驗，畢竟對於承包商和我們來講，是頭一次經歷這類專案。
因而，我們考慮在該項目的管理過程中，既要充分發揮通用（fidic）epc合同條件下業主管理方式的「利」，還要根據實際情況採取必要措施盡量迴避通用管理模式的「弊」。
儘管按照一般做法在epc合同條件下業主基本不干涉承包商的工作，但考慮到專案的特殊性，我們確定了在不影響承包商工作安排整體性的前提下，對某些關鍵工作的監控進行一定程度的深入，如設計審查、關鍵技術方案的審定、關鍵分包商的選擇和核准。具體做法是：
⑴選擇了一家具有豐富海底管線設計、施工和管理經驗的管理服務公司作為業主代表，從設計階段開始就介入到承包商的具體工作中，對設計思路、選用標準、計算方法提供參考意見，對設計檔案進行仔細審查並提出修改意見，最後業主根據其代表的意見決定是否同意設計檔案的出版和實施。
⑵參加承包商組織的方案審查，對方案的修改和完善提供參考意見。對於一些意見分歧較大的方案，我們會專門組織由管理服務公司、承包商（及其相關分包商）、特邀專家參加的方案審查會，在更大程度上提供參考意見。
⑶為了實現對安全和質量的有效監控，我們根據需要請管理服務公司選派了有豐富鋪管船操作、海管焊接經驗的專業人員在作業現場進行指導。從實際運作效果來看，這一做法對提高工作質量和工作效率起到了很積極的作用。
⑷對承包商的正常管理工作，我們除了要求其按照合同約定對關鍵人員的變動事先徵得我們同意外，其他工作概不干涉，尊重承包商工作計畫的嚴肅性、連續性和完整性。
⑸在費用支付上，我們嚴格按照合同約定的支付辦法如期支付必須的費用，避免因費用支付糾紛對專案的正常進行造成負面影響。
⑹不過多干涉承包商的管理，不等於不與承包商進行正常的溝通。在專案實施過程中我們和承包商約定了多種有效的資訊溝通方式，如定期會議、工作日、周、月報、關鍵人員在位情況的相互告知制度等等，相互了解對方的工作動態。
嶴山—鎮海海底管線專案的順利完成，與我們和承包商融洽的配合是分不開的。在專案開始之初，雙方就從心底達成了乙個默契：儘管雙方所處的工作角色不同，但我們的目標是一致的：
我們要用最好的工作質量為中石化第一條自主設計、自主施工、自主管理的海底管線的順利完成共同努力。
當然，儘管取得了成績，也積累了好的經驗，但並不是沒有值得我們去思考和改進的方面，這需要我們在以後的管理工作中不斷地摸索、總結。
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