前幾天有個朋友看了我們的公開課通知，問我能不能解釋一下專案管理和變革管理的關係。我說，那你等我寫一篇文章吧。好，這篇文章來了。
專案管理（pm）和變革管理（cm）管理的關係，其實在《變革管理行業標準》中，有特別清楚的解釋。我會附在這後面。我先嘗試用我的方法來解釋下哈。
先說乙個我遇到的故事。我每次在上變革管理培訓的時候，會先問學員乙個問題：你家的變革專案的成功率是多少？
很多學員聽到這個問題，會出現不解的表情。我聽到過兩個比較極端的回答，有個學員說，「百分之百啊！我們的專案都得成功，不成功不行啊，領導也不幹呀！
」另外乙個回答是我的乙個同為諮詢顧問的同事，他先問我怎麼定義的成功。我說，就是按照預定的資源投入（人，財，物），經過預計的時間，到了預定的時間點，產生預期的收益。他撓撓頭說：
「按這麼說的話，…….沒有吧….」
瞧，問題就來了。我手畫乙個特別醜的圖來說明哈：
上面一層，當我們做乙個變革專案的時候，我們會經過設計、開發、交付這些步驟。當變革的舉措實施了，我們就可以說，該專案已經交付。所有的工作任務完成，所有的里程碑都達到，專案結束，我們就可以拍拍手走人了。
這個呢，就是專案管理的事：按照進度完成任務，達到里程碑。專案管理能夠確保專案完成。
但是，下面一層，當我們推動乙個變革的時候，我們需要人們理解變革，why, how, what，然後我們需要大家接納變革方案，然後，我們需要大家改變自己的行為，按照新的行為方式和路徑做事，這叫踐行變革。只有當變革影響到的人的行為發生改變的時候，才能實現變革的收益。這個呢，就是變革管理的事了：
推動人們認知和行為的改變。變革管理能夠提公升專案成功。
所以組織裡的專案完成率很高，有的甚至達到100%（你們就糊弄吧你們！），但是，真正的成功率，甚至達不到10%。所以，變革管理特別重要，甚至變革管理的理念本身都特別重要。
因為pm管事兒，cm管人，你得讓組織中的每個人按照需要改變他的行為，可費勁了！當然，這是為什麼要有我們這些變革管理專業人士了，我們會有非常完善的方法、流程、工具，管理變革。
嗯， 那接下來我給大家抄來《變革管理行業標準》裡面，pm和cm的不同哈，感謝我們創思邁格的志願者翻譯！
變革管理與專案管理的關係
專案管理與變革管理既互補又涇渭分明，它們會在變革推進過程中有一定的重合點，同時在為組織交付價值時又相互依賴。不同組織有不同的重合點以及相互依賴程度，這取決於組織架構，變革型別、使用的方法、能力水平、能力成熟度等因素。
有效整合專案管理和變革管理是達成組織目標的必要條件。整合會在許多維度發生，包括：
角色和職責：
專案管理主要著眼於在確定的專案範圍、時間、成本、質量等條件之下，如何應用技能、工具、技術來實現設計好的變革（比如，新系統、新流程、新資源）。變革管理主要關注如何實施並保持這些實施的變革，比如影響個體的行為、組織文化、促發新的工作方法、跟蹤並確保實現收益，並為未來的組織變革提供輸入。這兩個管理的範圍和重點應該在早起計畫變革的時候就定義清楚。
相互之間的重合點和依賴應該盡早進行明確區分並以文件的形式記錄下來，包括兩項管理如何協同工作、如何分享資訊、如何做決策。
方**和計畫
專案管理和變革管理的方**在側重點上有所不同。專案管理的方**側重於在規定的範圍、預算、時間、質量標準下，對資源和活動進行組織和管理，以完成專案（實現變革）。變革管理的方**則側重於變革中的人和與人相關的活動，為組織實現變革、促進舊的工作方法向未來狀態轉變、讓變革成為新常態打下基礎。
這兩項管理應有效整合，以確保在變革中技術（實現手段）和人（實施）兩者均衡發展。
專案有明確的開始和結束日期，但是變革管理活動往往在變革完成、專案結束之後還會持續相當一段時間。然而專案管理和變革管理的計畫應該整合在乙個整體的計畫中，因為專案中的重大事件和變革管理的活動之間能夠相互促進。
工具和資源
人們會使用各種各樣的工具去交付、執行、控制和評估變革。有些工具專用於專案管理或者變革管理，但有一些是通用的，比如相關利益者分析。如果存在共性，就可以在兩個管理原則的框架下整合工具以提高效率和合作度。
能否整合或分享資源（比如，人、硬體、軟體、裝置、資金）取決於專案管理和變革管理之間重疊和相互依賴的程度。
目標和結果
專案管理和變革管理的共同目標是增加組織價值。但它們對組織價值的實現又有不同的貢獻。專案管理注重交付並發起變革，變革管理則是確保已實施的變革被人們接納並取得預期收益。
風險專案管理和變革管理都認為風險對組織交付和實施變革的能力有著重要影響。變革管理關注變革被接納的風險、實現預期收益的風險、保持變革成果的風險。變革管理也關注與專案有關的風險，如那些影響時間進度、範圍、預算和實現收益的風險等。
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