知識管理原載於《amt前沿論叢》
袁磊amt consulting 顧問經理
伴隨著新經濟時代的來臨，為了更好的適應發展潮流，越來越多的知識密集型企業成為經濟發展的主要載體。知識密集型企業首先是乙個知識密集型、資訊密集型和人才密集型的結合體。對知識密集型企業而言，人、知識是其最為核心的兩大因素。
為了更好的對知識進行管理，很多企業在內部啟動了知識管理，但在知識管理啟動之後，往往會面臨知識管理如何持續有效的推進問題，具體表現在知識管理的組織及推行策略方面。
知識管理誰負責？
知識管理專案在企業內部啟動後，在專案的推行過程中，往往會出現負責人缺失的情況，有兩種實際的表現：
內部有名義上的負責人
內部雖然有名義上的負責人，但在實際工作中往往很難起到很好的協調作用，作為管理者，他可能因為不很精通某部分具體業務而被業務部門的員工認為是瞎指揮，作為專業人才，他可能因為太過關注於本領域而無法從整體角度來對企業整體的知識管理進行把空，這就造成不少工作期望值與實際效果大相徑庭。
內部存在多個負責人
雖然存在多個不同方面的負責人，但頭緒太多，不同方面的負責人都是某領域的專家或者管理者，在本領域內具有一定的權威，當與其他領域進行協調銜接時，容易造成由於管理的側重點不同，而很難協調的情況，極其容易造成實際的負責人缺失的情況，並且，對待乙個成果的決策往往會由於群體決策，而導致效率低下。
對應於這樣的情況，分析下來，其對應的深層次原因在於：知識管理本身並不是一件獨立於業務過程之外的事情，要想成功的推行知識管理，並將其實效落到實處，必須與業務過程緊密結合。從這個原因來看，既然知識管理依賴於業務過程（企業內多個業務過程），那amt諮詢
就需要知識管理的實際負責人必須具有多個業務環節的協調能力，不但是管理上，而且應該具有一定的業務判斷能力。在目前很多企業內，這種人才往往是稀缺的，另外，即使能夠找到這樣的人才，而由於其個人的經歷所限，也很難對業務過程進行很好的協調。
從目前實施知識管理的公司看，往往都是上規模的行業領導者企業，對於這樣的公司而言，他們的知識管理內部推動組織必然涉及多個分支機構/業務環節，因此，從組織的角度看，知識管理應該是乙個團隊在負責，這個團隊在知識管理規劃設計階段，起到與外部諮詢機構/研究機構接觸交流的作用，從外部引入先進的知識管理理念，來規劃設計本公司內部的知識管理；在知識管理推高階段，起到傳承成果、答疑解惑的作用，很好的引導內部員工進行知識管理，同時，在知識管理推行到一定階段後，還應具有知識管理內部諮詢團隊的組織機能，實現知識管理的持續改進。
因此，對應到「知識管理誰負責」這一命題，考慮到其與業務過程緊密聯絡的特點，一種比較可行的組織解決方案應該是：知識管理的組織架構應該明確，設定不同的內部知識管理崗位，比如知識編輯、管理專員、內部專家等不同的崗位，明確相關的職責，同時，對應不同的知識管理崗位，採用「全職或兼職」的不同形式，既保證有專人對知識管理這項工作進行持續的跟進與開展，又保證調動廣大內部員工來進行知識管理的實際工作。所設定的內部知識管理崗位需要明確其職責側重點，以及如何與其他崗位協作。
另外，在這種相對明確/完善的知識管理組織架構之上，必須設定高層層面的一位知識管理總負責人，在一些涉及到多部門協調的關鍵節點上，必須由這樣一位總負責人/協調人來做出最後的決策，這也是為什麼國外的一些行業領導者企業內部會設定cko（首席知識官）這一職位的原因。
知識管理這項工作對於企業而言，更偏重於內部的操作實踐，俗話說「兵馬未動，糧草先行」，因此，企業內部實施知識管理，在充分認識到知識管理對於企業的重要性的前提下，最好在專案伊始明確知識管理內部推動團隊，並配置好相關的崗位，保證團隊的穩定與知識管理成果的傳承。
知識管理如何推行？
知識管理對知識密集型企業而言，做到不容置疑是十分重要的，但為什麼很多公司雖然
對知識管理有一定意識，但卻無法落實下去？細想之下，可能的乙個原因是，很多公司過多的把知識管理視為乙個工具，乙個能夠解決某些問題的工具。因此，對待知識管理更多的會從「可以解決哪些問題」這一角度考慮，但當真正面對成型的知識分類體系、知識地圖，以及知識管理系統之後，依然發現原有的問題沒有解決。
這可能就陷入了乙個誤區。對待這一問題，應該充分意識到知識管理不是乙個以解決問題為首要目標的工作，而是一種「變革」，一種能夠改變員工工作習慣的變革。從這個意義上說，要做好知識管理的推行工作，需要從兩個方面同步進行。
圖1 知識管理推行的兩方面工作重點
知識管理體系建設
為了更好的推行知識管理，內部需要構建相對完善的知識管理體系，從知識分類體系、管理組織/制度等方面進行系統的建設，保證為知識管理的推行奠定系統化、體系化基礎。
知識管理內容整理
實行知識管理的價值在於為員工的實際工作提供幫助，為了更快的讓基層員工見到實效，應該在知識管理體系建設的基礎上，結合實際的工作，有針對性地尋找相關專案、業務進行知識管理的試點，進行部分內容整理工作，並結合知識管理試點的效果，對知識管理體系進行一定的調整與完善。
知識管理是一種變革
在知識管理體系與內容整理同步推行的同時，還需要明確一點：知識管理的推行工作從本質上講是一種「變革」，是對現有工作習慣的一種改變。員工在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的關鍵因素，要從員工角度，轉變促成知識管理。
因此，為了更好的推行知識管理，讓內部員工更快地接受知識管理，對待這種變革，可以從四個方面考慮：
圖2 知識管理推行的四種策略
對待知識管理的敏感性
每個員工對於知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理專案之初，要向全體員工說明知識管理的目標、願景、主要工作內容以及對個人的影響（正面效應及負面效應）等，降低對知識管理的敏感性（牴觸情緒），從而增加知識管理的透明度。這點對老員工尤其重要，必須讓他們充分認識到知識管理的真正價值和工作內容，讓他們從「行為支援」轉變為「態度支援」。對新員工而言，他們對知識管理的牴觸沒有老員工來的強烈，進入乙個公司就要接受他的文化、制度，需要無條件的服從。
對員工能力的綜合評估
知識管理能否順利推行下去，關鍵是看員工的能力能否實現所設定的目標。比如，對一
個認為知識管理等同於文件管理的組織而言，希望在短短時間內，把所有「老法師」（資深員工）的經驗全部發掘出來，那是不現實的。因此，對於知識管理的推進一定是循序漸進的，做員工能夠做到的事情，讓大家覺得知識管理不再是「陽春白雪」，而是真正有效的工具，能夠對個人的發展、經驗的積累以及綜合能力的提公升起到很好的推動作用。
強調義務與職責
從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內部自發的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關的制度/措施來保證這種轉變。整個制度/措施集合應該包含三部分：
怎麼推行企業知識管理
知識管理的推行工作從本質上可以說是一種 變革 是對現有工作習慣的一種改變。員工在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的關鍵因素，我們站在員工角度，轉變促成知識管理。因此，怎樣更好的推行知識管理，讓內部員工更快地接受知識管理，對待這種變革，可以從四個方面著手 1 提高員工對待知識管理的敏感性。每個員工...
《易經》中的管理變革智慧型
從 易經 中 革 卦的研究和分析入手，我們的祖先已經用簡單的文字闡明了 變革 的基本規律和要點。組織變革歷來是企業和管理諮詢所面對的重大問題，無論是組織結構調整還是引入績效考核，面臨變革的企業好像突然變成了暴風雨來臨前的大海，表面的平靜之下是各種能量的蓄積與顯示。企業領導人對企業穩定和業績的擔心，高...
變革管理與管理變革 專案管理技術雜誌發表
變革管理與管理變革 自 專案管理技術雜誌 摘要 現代社會的非穩態經營環境驅動企業變革,變革不僅僅需要變革思想，還需要變革行動 變革管理和管理變革，變革使以標準化為特徵的職能管理體系面臨困境。市場的個性需求 技術的高速發展和產品的頻繁更新帶來企業一次性過程活動大量增加，例如產品研製 工程開發 技術改造...