可以肯定，沒有多少人喜歡開會；甚至「開會」已成為相聲大師馬三立段子裡的笑料……但不容否認，全球所有組織，包括企業，依然需要通過頻繁開會來實現團隊溝通。
然而，即便你作好了心理準備，但在了解開會究竟占用了我們多少時間後，你仍會感到吃驚。
研究群體協作的專家麥可.多伊爾和大衛.史特勞斯曾合寫過一本《開會的革命》。
按照書中所言：如果你是乙個普通職員，你一生中用以開會的時間，保守估計也有9000小時（即連軸轉逾一年）以上；如果你是乙個中層管理者，每週可能有大約35％的時間用於開會；如果是高層管理者，更可能超過50％.從財務數字來講，大多數組織「直接」花在開會上的費用，佔行政預算的7％到15％，還不包括以會議為名義的其他開銷。
面對花費了如此多精力和財力，而且在看得見的未來還離不開的「會議」，我們在抱怨開得太多而效率太低之後，最終有意義的行動，唯有用心琢磨如何才能開好會。尤其在這個經濟寒冬，相信不管是冬眠還是冬泳的公司，只要還活著，都會召開比平時更多的會，以期望找到繼續活下去的辦法。
我們每天都在操演的會議，為什麼始終開不好？怎樣才能開好會？
如果會議目標不清晰，如果會前準備不充分，
那……其實這不就是我們身邊的常態嗎！
會，怎麼就那麼長？
聽說過熬夜，可聽說過「熬會」嗎？
在「文山會海」之後，這可是表達對開會反感與無奈的最新名詞。
其實「會」本身並無過錯。大到國際政界，小到乙個企業，許多問題不開會還真沒法解決。
可就是這麼重要的會，卻甚至成為最容易讓人偏頭痛的「頭等大事」。究其原因，最大訴狀即在於冗長。而且特別奇特的是，越是冗長的會議越是難以有效果，開了等於沒開。
那麼會議，怎麼就那麼長呢？
只會不議，議而不決
好不容易熬到部門大領導結束了整整一小時的發言，五個專案組組長各自用長達幾十頁的***匯報了各自小組的工作——儘管對於其中的多數小組，你並不了解，也不明白他們說了些什麼，但這又使會議增加了兩小時。
真正的討論階段開始了——該如何最大限度地把成本降下來。無數人從昏昏欲睡中醒來，卻又陷入到交頭接耳中。五十多號人，你一句我一句，你見縫插針才搶到10分鐘，把你準備了乙個通宵的成果仔細匯報了一番。
但是此時已華燈初上，會議在喧囂中宣布結束——下次再議。
點評：這是許許多多企業開會時常有的景象。或者只「會」不「議」，把會議變成純粹的報告會；或者議而不決，只設定會議主題，卻沒設定目標。
白白地浪費了會議的財務成本和參與者的精力、時間，卻完全沒實現會議的效益。而在報告和單純的議論中，時間消逝，會議就這樣無限度地被拉長了。
站在不對等的平台上
平時整個部門都在各忙各的，部門會議只是分配任務的代名詞。誰料到，同事小王突然遭遇難題，部門會上經理要求大家必須獻計獻策。但問題是，沒人知道小王所負責的專案具體是做什麼，進展如何，無從說起。
於是，小王花費了一小時來詳細介紹情況。但儘管如此，大家出的「謀」劃的「策」依然有許多並不適合他。最後，會議變成更熟悉情況的部門主任和小王兩個人的相互討論，而可憐的大家淪為「陪會」者，生生熬了兩個小時，因為不斷走神，到最終也沒明白究竟問題是什麼。
點評：開會的乙個重要目的當然是交流，解決問題。但一旦交流者處於不對等的平台上，就會因為首先要相互了解而大大延長了會議的時間。而且，這種不對等情況下的交流，效率也必然大打折扣。
各色問題一鍋燴
今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召開家庭「會議」，本來想討論一下晚餐怎麼安排。結果卻從過生日討論到今年該去**度假，從度假想到可愛的兒子，進而討論到今天誰到學校接孩子的議題。
談話結束的時候，似乎什麼成果也沒有，你們依然沒決定晚上該去**晚餐，今年該到**度假，甚至晚上誰去接孩子也沒定。
點評：其實企業裡的會議也常常如此。戰略問題和戰術問題常常混為一談，領導冷不丁地轉換話題，一會兒是極其具體的遲到要罰款多少，一會兒是公司面對經濟危機該如何轉型。
問題是，即使是最聰明的人也難以完成必要的前後轉換。因而不可能每個人都同時跟隨主題推進。來回扯皮之間，時間大段大段地消耗過去，而且往往難以形成有效的決議。
乙個個冗長而低效的會議，就這樣誕生了。而且還在不斷誕生著，比如此刻。
如何召開乙個有結論、有效率、不招煩的會議？
開好會議有訣竅！
許多經理人都常常感嘆，為什麼自己總有開不完的會？會議不僅多，而且總是那麼長。本打算開乙個小時的，最後兩個小時也解決不了問題。
如何做才能擺脫這種狀況？
會前——要做哪些準備？
對部門主管來說，即使是小型的會議，也不能疏忽會前準備工作，這直接影響著會議的效果。
首先，設計好會議議程和議題。作為部門主管，通常都會在會前設計好要討論的議題。比如：
總結上週工作、匯報下週工作，溝通重要專案的實施情況、提出新專案或課題等。但是許多主管卻常常忽視一件事，就是議題雖然設計好了，但是需要達成的目標、需要決定的要點、採取什麼樣的溝通形式（比如：頭腦風暴），卻沒有提前考慮好。
於是，會議就變成了無休止的溝通和討論，頭緒越來越多，根本無法達成任何結果。
因此，主管在會前要做的是加法，盡可能將議題細化：討論什麼議題、達成什麼結果、實施方案、完成時間等都要有明確的設定；而在會中，則要做減法，要把議題清晰地引向你設計的方案中。
其次，會前幾天要公布議題。主管不但要自己明晰議題，更要讓大家知道。許多部門會議，員工在會前對要討論什麼都一無所知。
沒有準備之戰，又如何打得勝呢？主管要盡可能在會前兩三天，哪怕是前一天通知大家會上要討論的內容，可以讓大家做乙個較充分的預習和準備，必能使效率倍增。
再次，確定參加者。有的主管會說，部門總共就這十幾個、幾十個人，所有內容都大家一塊討論唄，也能多些參考意見。但事實上，讓許多與議題無關的人參會，只會讓會議效率變得更低。
比如：非相關人在不明情況下發言，其意見的參考價值會大大減弱，甚至會誤導相關人的看法，同時會議時間也必然增長。事實上，對於那些非相關人，不如乾脆不要浪費他們的時間。
或者，對於有必要讓更多人了解的決議，可以由主管進行會後通報，或者用演示文稿的形式去通報亦可。
會中——為什麼愛「跑題」？
為什麼設計好的議程，在程序中總會出現「跑題」現象？
首先，明確會議討論方向。在會議中，常會出現討論層面不清晰的狀況。比如：
有的人在討論戰略層面，而有的人已經在討論戰術層面的問題了。最讓人遺憾的，有時會議看似開得很熱鬧，可一總結才發現，連最基礎的戰略問題其實都沒有確定下來，其他不都是徒勞嗎？
因此，會議到底是要討論戰略層面，還是戰術層面，主管首先一定要清晰，切不可眉毛鬍子一把抓。
其次，抓住會議核心人物。在任何團體和活動中，都會有核心人物，而他並不一定是位高權重者，但他一定是最具有影響力和說服力的人。因此，盯緊他們的表現和言論，隨時引導和糾正他們的討論方向，就能使會議效果事半功倍。
同時，會議主持人一定明確自己的立場，不可把自己當成個局外人：讓他們去討論吧，自己只是組織者和教練的角色而已。但也不能相反。
主管一定要明確：開會的目的是為了汲取更多人的智慧型和意見，而不是主管個人的演講會。要知道，如果你太多地發表意見，很容易限制和誤導大家的思維。
再次，不要讓氣氛淹沒實質。有時，主管為了營造一種溝通的氣氛，偶爾會拋磚引玉，但是有時磚難免會拋得「遠」了一點兒。或者是有人在發言中，說了句笑話，接下來的發言者，可能一不自覺就引申到了其他內容上。
其實，「跑題」很多時候都是不由自主發生的。
因此，主管此時就要及時「喊停」，如果乙個話題，被四個人說跑了題，那麼離題就已經十萬八千里了，這完全是乙個級數效應。
會後——難道還有事嗎？
首先，別忘總結。在乙個部門會議中，通常會對幾個議題進行討論。有很多會議都是虎頭蛇尾，只要所有議題都討論過，會議也就隨之結束了。
這看似節省了時間，而實際上卻不可取。主管在會議結束前，一定要適當地總結要點，再次明確每項任務的責任人、工作要點、完成時間等，要將會議上達成的一致成果加以總結。這不僅能讓員工再次明確自己的責任，還具有很強的提醒功能。
其次，要做好會議紀要。也許主管會說，每個參會者都做了記錄，還用多此一舉嗎？事實上，會議紀要是乙個很重要的部門資料，尤其對於達成了明確目標、責任人、注意事項、完成時間等內容的成果，都是對專案、個人、成果進行考核的依據。
再次，會議結果不要有模糊字眼。在許多會議結束後，都常常沒有確切的結果，比如：「基本上同意」、「大致通過」這樣的話，要盡可能減少甚至拒絕。
因為這樣的話根本沒有意義。因此，會議一定是要有明確結果。哪怕沒有明確結果，也要給出達成結果的時間。
三星會議的三原則
南韓三星集團曾經出過一本書——《開會就要學三星》。為什麼三星會將開會這樣的「小事」出一本書？是因為，三星認為會議文化的差異，將直接影響乙個公司的經營業績。
在三星會議中，有三個最基本的原則不可不知。
第乙個原則：週三不開會。對於許多公司而言，開會一般是不會考慮哪天不宜開會的。
而在三星，則確定了週三不開會。因為這一天，無論是員工的工作狀態還是業務，都是處於最高潮的時候，一定要抓住這個良好的狀態服務於工作。
第二個原則：會議時長1小時，最多不超過1.5小時。
召開會議時，三星還會將乙個定量為一小時的沙漏，放置在會議室中，為嚴格遵守時間施加了無形的壓力。而三星這麼做，也是有充分科學依據的，專家稱：乙個成年人集中精力的時間，不超過兩個小時。
同時，為了避免閒談或因無關的事浪費會議時間，三星還採用了可使效率提高兩倍的站立式會議形式。因為，據說人的大腦活動最活躍的時間是在站立的狀態下，並且是確定好了結束時間的時候。
第三個原則，將會議內容整理成一張紙。有時只要一說會議結束了，至於談了什麼、結果是什麼、必須實施的內容就記不清楚了。因此，三星規定：
會議內容要由專人整理好，發給參會者和相關人員，同時，這份記錄一定要是簡潔的一張紙。管理
能管理好員工，但你能管理好會議嗎？也許，這本來就是一回事。
會議也需要管理——當好主持人
多數時候，部門會議的主持人就是部門主管本人。但是，主管們，你是否真正知道，主持人的責任有多重大？
溝通漏斗可以告訴你：如果乙個人心裡想的是100％，那嘴上說的就是80％，別人聽到的則只有60％，別人聽懂的變成40％，而別人行動，最後只有20％。
溝通的效率是如此之少……而即便這20％是否能保證，還繫於主持人。主持人能否引導大家真的說出80％，又能讓其他人真的聽懂40％？主持人究竟需要怎樣的管理會議技巧？
其實很簡單，那就是「聽」和「說」。
你會「聽」嗎？
每個人都會聽，但對主持人來說，要做的是真正「中立」地聽。把自己的思想、期待、成見和願望暫時全部拋棄，全神貫注地來理解講話者的內容，和他一起去體驗，感受整個過程。這可是一種管理技巧。
要知道這看似簡單，實際上你未必能做得到。
傾聽本身就是一種互動。來點兒眼神的碰撞，點頭，簡短的「不錯」、「是的」等小反饋，或者把身子稍微前傾，如此可以增強對方的被尊重感，激發他的發言熱情。
最關鍵的則是重複和總結。重複和總結既是對發言者最有效的反饋，也有助於幫助大家準確理解發言者的意思，提高溝通效果。
傾聽還是乙個排除「雜質」的過程。比如：有些發言者天生就是個「跑偏的人」。
他可能在講與主題無關的故事，很久才進入主題，或者講得太模糊。還有些人則喜歡攻擊別人，總是給予消極的意見。主持人真正去全神貫注地聽，就會迅速發現這些偏離點，馬上採取對策，比如：
給予一些非語言性的暗示，低頭看看手錶，或者提議「能給點具體的建議嗎」。
非常常見的情況還有上邊開大會，下邊開小會。一旦出現這種情況，最有效的辦法是主持人「不說」，示意發言者也「不說」，想想看什麼效果？會場突然安靜下來，開小會的人自然就不開了。
「說」的技巧
除了聽，當然還要說。
乙個很重要的說話技巧是探詢。員工發言常常是不假思索的，或者過於激動或者表達能力欠佳，往往使其他人不知所云。這時候主持人要了解他的真實意見，例如：
「那結果怎麼樣呢？」「你能再給我們講清楚一點嗎？」不過，探詢之後並未結束。
在發言者回答之後，主持人還需要繼續呼應確認，比如：「我明白你的意思了」，「我認為問題是……」如此，乙個完整的溝通過程才算完成。
會議中，總難免有反對意見。對反對意見，主持人尤其要確保自己和大家都明白。這時候可以採用「測試」的問話方式，來測試一下大家的理解情況。
例如：「剛才某某的發言大家都清楚了嗎？」或者說：
「你剛才是說的這個意思，對嗎？」在測試之後，再把大家的意見集中，例如：「剛才大家討論得非常好，我來總結一下你們說的是
一、二、三……」使與會者一目了然。
在會議中，把大家的意見集中是主持人的一項重要功能。這也是需要很高技巧的。在會議進行到乙個小階段時，主持人需要將大家表達的思想按照層次逐級歸納，從低到高，並引導大家達成一致；下乙個階段也如此，再引導大家進一步達成一致，如此遞進，最終達成整個會議的一致。
在這個過程中，也有幾句常用的說法可以借鑑，例如：「現在第乙個問題討論完了，接著我們再進一步，第二個問題你怎麼看？」「那我們再深一步，你如何看待這個問題的成因呢？
」「我們進一步具體怎麼解決這個方案呢？」
最後需要強調的是，一旦發現會議中有人在打瞌睡，就要考慮會議是不是進行得太長了？這時候可以休息五分鐘，或者把會議議程加快。
還有乙個來自西方企業的觀點：主管不能主導會議。主管只是會議的參加者之一，但他仍然擁有其他權力和職責，包括做最後的決策。此點也供主管們參考。
呵呵,會議通知流程一定要做完美!!通知入住人員帶身份證是重中之重!最好把房間號提前分好!
優秀管理者如何開好會議
近年來，湛江移動公司因戰略規劃和市場運營需要增加了一些機構和部門，在提公升公司運營能力和緩解員工壓力的同時，隨之帶來的還有密集的會議日程。臨時會議 突發會議太多 議事缺乏規則 會議層次不清楚 會前準備不足 會後執行不力 會議紀律淡漠 這些早已成為眾多企業必須面對的普遍現象。面對眾多會議，想必公司多數...
如何主持好會議
一 管理者必須具備會議主持能力，1 教育訓練 2.業務推動 3.企業文化 4.士氣鼓舞 5團隊整合。溝通，共識，共行，共成。二.成為好的會議主持者必是乙個好的會議參與者。1.深入了解團隊文化 2.不斷的主議總結 3.不斷的學習成長 樹要成長要有皮，人要成長要有心。三 明確會議目的，清晰描述你要達到的...
如何開好公司會議
我是個實用主義者，做事時喜歡和效果聯絡起來。今天晚上要開公司全體員工會議，我在思考乙個問題 這樣的會議有什麼實際意義呢？又能起到什麼效果呢？最終又會達成什麼樣的結果呢？如何才能提高會議的效率呢？在此把自己的想法記錄下來，與同仁們共享。會前準備 一 會議組織者 必須明確會議的主題，會議的目的 目標及要...