第五加油站新任主管的執行力
本單元的重點是：
執行與執行力概述
執行中的7種領導行為
組建高效執行的團隊
團隊衝突的處理方式
1、執行是什麼？
確定目標不是主要的問題，你如何實現目標和如何堅持執行實現計畫才是決定性的問題。
德魯克在企業運作中，設計只有10%的價值，其餘的全部是執行的價值。
哈佛商學院院長
執行是一種紀律，是策略不可分割的一環
執行是新任主管首要的工作
執行必須成為組織文化的核心成分
執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段
2、構成執行力的二大要素
1. 執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題，分析問題採取行動方式，來實現企業目標的系統流程。
2. 執行力是一門將戰略與實際，人員與流程相結合，實現預定目標的學問。
3. 執行力是將企業經營管理三個主要流程：人員、戰略、運營計畫結合起來的一種途徑，將企業戰略轉化為企業運營實踐的系統方法，執行力是一整套行為和技術體系。
服從：沒有藉口
細節：決定成敗
3．團隊領導在執行中需要具備的7個行為
了解公司、團隊與團隊成員
團隊領導必須學會全心全力地體驗自己的公司與團隊
深入實際的工作作風可以使團隊領導與團隊成員建立更加密切的關係
使團隊領導對自己的業務工作和團隊成員有更加直接的認識與直覺
直面現實並不迴避問題
實事求是是執行文化的核心，這種工作態度有時會使工作變得殘酷
堅持實事求是就意味著你用一種客觀的態度來擔待公司與團隊
需要開闊眼界，與外面的公司做對比，實施定點超越（benchmarking）
明確目標，設定優先順序
具有執行力的領導者會聚焦與3-4個清晰的目標
團隊成員也需要明確的目標，以此作為團隊執行的關鍵
若沒有預先設定的清晰目標，各團隊在決策時會陷入無休止的衝突
為了明確目標順序，我們需要簡化，甚至改變自己以往的視角
跟蹤目標，高效解決問題
清晰、簡潔並優先排序的目標，若不及時跟進的話，仍然是一紙空文
確立目標並實施後，團隊領導仍然需要及時跟進，並排除各種障礙
同時建立反饋機制，讓每個團隊成員意識到並切實完成自己的任務
對團隊成員進行激勵
若你期望團隊成員能夠及時完成具體任務，你就需要及時給予激勵
當然激勵有物質的，也有精神的，有正強化，甚至有負強化
培訓、發展團隊成員，不斷提公升其執行力
乙個人的成長軌跡其實就是乙個不斷吸取知識、經驗和智慧型的過程
團隊領導工作的重要組成部分就是將它們傳遞給團隊成員和你的**人
通過學習與指導的方式提公升團隊中的個人和團隊整體的能力
了解自我、超越自我
團隊領導不僅了解自我，更需要了解團隊成員的優勢與弱點
能夠最大限度地幫助團隊成員發揮自己的優勢，並完善自己
優秀團隊領導具備的4個特質：真誠、自我意識、自我超越和謙虛
工作定義與紀律約束
互補的技能
技術性與職能性的整合
解決問題的技能與決策的技能
人際關係的技能，包括承擔風險、善意的批評、客觀公正、積極傾聽
共同的遠景
遠景其實是一種看得見的理想，經過長期努力是可以實現的
有意義的願景能確定團隊基調和志向，並激發團隊成員
遠景不僅是團隊領導，更是團隊成員接受和追求的目標
明確的績效目標
具體業績目標是願景整體的一部分
將願景分解為具體的可衡量目標，是團隊對成員產生意義的最必要的第一步
共同願景與績效目標都需要對方才能站穩並保持活躍
使用共同的方法
團隊需要形成共同的方法，即如何一起工作才能得到目標
團隊成員必須投入時間與精力來磨合其工作方法、
在這樣的團隊中，成員更加直截了當，坦城相見
相互承擔責任
沒有乙個群體在使其自己為團隊負起責任之前能成為團隊的
共同願景與共同的方法就是試金石
團隊承擔責任乃是我們對自己和投入作出嚴肅的承諾：責任與信任
2、團隊中的衝突處理與協商
衝突的競爭性反應與合作性反應
強制型只滿足自身的利益
為達目標無視他人的利益
施加壓力，迫使另一方放棄
取決於陳述者的可信度
對方願意接受的程度
在達成目標方式上分歧時，十分有效
當目標不一致時，則不很有效
迴避型既不滿足自身的利益也不滿足對方的利益
試圖置身與衝突之外
無視不一致的存在，或保持中立
當雙方依賴很低時，減少消極後果
當雙方相互依賴時，影響工作，降低績效
順從型只考慮對方的利益，或屈從對方意願
若是情緒衝突，和解能避免衝突公升級，改善雙方關係
當衝突是實質的，涉及合作、資源共享、責任共擔時，和解並不能解決問題，反而會被視為軟弱
妥協型一種交易，雙方在現有條件下獲益最大
為避免僵局，雙方會作一定讓步
雙方持靈活應變的態度、相互信任
消極影響是滿足了短期利益，但犧牲了長期利益
合作型盡可能滿足雙方利益
成功取決於是否達成共識
成功取決於雙方同樣獲利的可能
3、衝突處理的策略
指明相互依賴性
為了完成工作你們希望從對方那兒得到什麼呢？
事實上，人們都很明了需要彼此協作才能完成工作
陳述他人的目標
告訴別人你認為他們的目標是什麼
從而確認你自己的理解與認知與對方的差異點
請求反饋
弄清楚為什麼他人用這個作為他/她的目標
從中知道問題或差異的癥結所在
尋求達到目標的其他方法
請記住：方法總比問題多；不怕做不到，只怕想不到
這是乙個尋求「雙贏」解決方案的機會
陳述不解決衝突的後果
這是乙個重新提及你們共同的利益
任何後果將會對你們雙方產生怎樣影響的大好時機
ken blanchard，一位著名的組織管理顧問提出了如下三個對解決衝突有幫助的問題：
另乙個人正確的理由何在？由於另乙個人正確，那麼他/她對於形勢須持有什麼看法呢？你若能從有利於另乙個人的角度考慮的越多，你就會對可能的解決辦法的評價越客觀。
我們的共同點何在？在工作中對急緩輕重和價值觀，你們的共同點是什麼？集中到一致和共同的領域，利用時機將這些轉移到衝突的形勢下，從而創造乙個更加協和的氣氛。
你想象我們的協議在未來會是什麼樣子？通過讓人們以比較積極的眼光關注未來，可以建立乙個讓你們能夠檢查目前人際互動情況的組織框架。
4、建立共同目標
認清共同目標
各部門應意識到各自在實現公司總體目標的程序中對於其它部門的依賴性
各部門應以明確而又具體的方式列出他們部門的目標並尋找重疊與差異
將共同目標為標誌以尋求共同實現它們的最有效策略
發展私人間的理解
我們都體會到通過與同事發展工作之外的情誼能得到好處
當找機會認識跨部門新同事並與之交往，比如共進午餐、喝杯咖啡或舉行有利於發展密切的工作關係的集會
建立部門間聯絡機制
鼓勵更多的跨部門員工會議
建立迎合部門外人員興趣的備忘錄或其它檔案
邀請經精心挑選的員工參加小組會議
小組會議的結果應既能影響這些人的工作也能為他們的工作所影響
建立相互信任的氛圍
建立合作關係的最重要因素就是信任
為了發展相互間的信任，有關各方必須主動暴露自己的長處和短處
證實同舟共濟的決心並在他們日後的承諾中始終如一地體現
樹立積極的合作形象
其他部門的同事能通過與他們有合作關係的少數員工來形成對我們整個部門的看法
部門的這種「合作形象」將影響將來的跨職能的工作關係
必須視參與跨部門工作的人為「形象大使」，他們代表了我們對於本公司的貢獻
精心選擇本部門的形象大使，以增強本部門與其他部門的溝通與合作
你並不需要熄滅別人的燈光以使自己更加明亮
成功的管理是建立在他人成功的基礎之上
心動，更要行動：我的行動計畫
每個人基本上都想要出人頭地－－他們渴望作出貢獻
經理人必須讓他們參與策劃，幫助他們實現願望
成功的職業經理人一定會心想事成
幫助你，我成功！
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