李躍輝衡量一項業務的全面負責人是否稱職和能幹，歸根結底，就是看其管理的業務，其期初和期末的財務業績比較。如果看一下公司財務損益表的結構，我們就會發現，管理的理念應該從這些方面來考慮：
從上表可以看出，從經營層面上看，業績好壞主要從這幾個方面展開：
1、 不斷提公升銷售額。
首先，我們需要對我們所處的行業和市場進行深度分析並定期召開管理層會議，通報公司在行業和市場上的基本狀態，這個基本狀態包含如下資訊：
1.市場前十名競爭對手中我公司所處的位置；
2.市場總量及前十位競爭對手包括我公司銷售排名（產量和產值）、品牌排名（按知名度x軸和高低端y軸）、技術含量（工藝先進程度、產品技術特性、應用範圍等）及我公司差距；
3.市場上主要大客戶特別是優質客戶中，產品**商分別是誰？我們有沒有機會打進去？
4.市場技術前景**及我們的挑戰和機會；
5.競爭對手對我們的優勢以及我們的相對優勢；
6.相對競爭對手我們應該如何建立產品技術、成本、服務三方面的優勢；
在弄明白自己的家底及在市場上的排名位置等狀況之後，我們需要據此來理清以下幾項戰略：
1產品品牌戰略：定位好公司產品在市場上的品牌位置和方向，到底是希望成為賓士還是夏利（高階還是低端）；是f22戰機還是殲8（高技術含量還是低技術含量）戰機？還是中間品牌即不高不低？
2產品研發戰略：根據品牌戰略來決定產品研發戰略，這就需要我們來深度比較我們和我們的主要競爭對手在產品開發技術、工藝流程、裝置加工能力等方面的差異，在具備條件的情況下，制定好產品的研發計畫，原則上要做到人無我有、人有我質量優、人有我成本優、實在都不優但我服務優（不要小看服務優，如果能做到vmi，jit，產品設計考慮到售後服務的模組化、標準化，很多客戶寧願選擇貴一些的產品來降低後期費用）
3生產製造戰略：生產製造世界性的戰略趨勢是集中在專業製造商領域，因此，oem，參股上、下游保證自己既有穩定（**）的貨源又有穩定的客戶，滲透到整個價值鏈中，將是行業整合的大趨勢。精益生產管理是降低生產成本、提公升利潤的唯一途徑，在目前普遍粗糙的製造管理模式下，大家都還湊合著賺點錢活下去，隨著人民幣公升值、勞動力**上公升，管理層將會在未來10年面臨巨大的來自兩頭的生存壓力---唯一的出路就是精益管理即降低成本，我的經驗是做精益管理之前與之後生產成本降低8~10%，這8~10%將直接進入利潤。
確定好戰略之後，需要的就是堅強的執行力團隊！
我們面對市場需要確定發展的三維方面，我不妨稱之為x、y、z，分別代表廣度、深（伸）度、和高度。
首先在廣度x方向，我們需要弄清我們的市場狀況和競爭對手狀況，制定計畫和他們進行攻堅戰：（1）積極參與投標，利用實施精益管理帶來的額外的利潤空間作為**戰的本錢，挑戰對手，搶奪其份額；（2）在確定好產品戰略之後，利用產品的技術、成本、服務等方面形成的優勢戰勝對手。x廣度重在直面對手，製造自身優勢，增加份額，是目前業務拓展的基本狀態，其優點可以概括為，利用現有資源和品牌，挖掘潛力提公升業績但又不需要進行大的改造和投資，相對風險較小，但對團隊執行力要求非常高！
在深（伸）度y方向上，我們需要從延伸自身業務的價值鏈上來決策，這需要綜合考慮公司的現金流和投資回報率。y方向上我們可以考慮參股下游廠家，確保我們作為優先**商的資格和**；上游方面，我們也可以同樣進行操作以獲得相應的成本可控的原材料資源。y方向還可以考慮的就是產品線的豐富，包括oem其他配套產品，以增加公司整體服務的能力和價值，例如，公司是專業篷房生產商，但如果有客戶在購買篷房的同時還需要鋁管，而公司又不生產鋁管，這種情況下公司可以考慮oem鋁管，甚至成型彎管、特製異型鋁管等等，通過這種方式增加競爭力，形成相對競爭對手的整體服務優勢。
我的意思很明顯，加大公司在服務業務的範疇，提高市場競爭力。
在高度z方向上，我願以更高的眼光來看待市場，應該要考慮國際市場需求。中國年出口十萬億人民幣，不可以沒有我的乙份市場。在全球範圍內，凡是勞動力密集的行業中國產品都有強勁競爭力；凡是對品牌價值不甚敏感行業也同樣如此；凡原材料行業更是如此。
在印度越南等新興市場，他們的**鏈根本不完善，像這樣的行業也許完全還是空白，機會多多。
年銷售額目標的制定可以參照最基本的兩項指標：行業增長幅度和cpi（因為鋁製品篷房行業屬於cpi統計範疇的邊緣—產品**指數），10%的年增長幅度是最基本的—其實是持平的。（參考網上**）
2、 降低生產製造成本。
雖然生產製造成本、費用開支專案眾多，但作為乙個管理者來說，我們需要抓住重點。從上表可以看出，公司成本管理的重點在於生產和管理費用。在一般機械行業的生產製造費用中，原材料成本佔比約65~70%左右，8~10%的製造及管理費用，直接人工1%左右。
採購和製造管理費用又是重中之重。而在我們篷房的生產製造中尤為之重。
1採購成本控制：採購成本需要從戰略上進行控制，如前所說，中國在未來20年將繼續對內高通脹、對外本幣公升值的態勢，這種態勢將持續擠壓（出口）企業的利潤空間並加快企業、行業重組與整合。採購成本控制將只能通過兩個方面進行：
2不斷進行招投標，同等質量水準前提下價低者得；在訂單確定且穩定的情況下，鎖定**和匯率，以市場的可預見性和規模效應取得相對於規模小的對手以優勢，達到將弱小對手擠出市場獲取他們的份額的目的，這方面措施從長期來看效果難以維持；3滲透到上游**鏈，形成資本價值鏈，獲得穩定的成本**優勢，戰略上應該優先考慮，但也要考慮自身現金流和投資回報。
對**商需要形成**談判方面的優勢：1集中採購，以量為槓桿獲得成本優勢；2專業採購人士主持採購，懂財務成本核算、懂生產工藝流程、懂生產管理的專業採購人士才能在對**商的評審過程中，發現並幫助**商降低其生產製造過程中的浪費並將降低的成本體現在**的下降上；3懂招投標特別是網路招投標，降低採購管理費用；4採購人員的工作效率本身也是採購成本之一，無能、膽小、吃回扣、貪小便宜、工作不專業，對**商**底線不清楚，看不出產品成本，對**不敏感等等都將導致**管理效率低下從而處於談判劣勢。
（1） 生產過程成本控制
生產過程成本控制一般需要在以下方面進行展開：
a、 裝置oee（有效開動率=（實際產出/理論產出%）x（實際工時/計畫工時%）x（產品合格率%）：裝置有效開動率決定了產品的能耗、水耗、裝置投資回報率、勞動生產率、工序質量水平等。以計程車為例：
在全世界範圍來看，中國的計程車管理水平最高：24小時2班運轉，利用率非常高，假如計程車拋錨損壞，車老闆肯定很急（實際工時比計畫工時少）；假如上座率不高，司機肯定很急（實際產出比理論產出少），這樣的話，計程車防空浪費油（成本高），賺不到錢（投資沒有回報），所以，計程車的管理上就要求：車的***，維修率低，油耗低，配件便宜，維修點多能快速修復。
裝置管理同樣如此。
b、 現場5s：無法想象乙個現場髒、亂、差的生產現場能生產出高質量的產品，也無法想象乙個想找一把扳手都需要半小時的車間能高效運轉，更無法想象，員工在乙個髒、亂、差的環境下工作，和在乙個五星級酒店大堂一樣的環境下工作，能保持同樣的工作熱情和對公司的忠誠！5s良好的生產環境，帶給公司的不只是質量、效率、員工自豪感，還有客戶的購買意向及品牌價值。
中國有超過95%的工廠達不到基本的5s標準！任重而道遠。
c、 在製品：在製品多，通常代表兩種思維：一種是生產計畫員的思維：
多做一點，銷售的同事就不會找我麻煩，說我交不上貨了……另一種思維是操作工的：多做一點，老闆高興，我也可以多自由一點，可以有時間去抽菸、上廁所、打**……殊不知，在製品就是錢，囤積在過程中的錢而不去參與流通就是浪費，這種浪費輕則浪費的是利息，重則浪費的周轉利潤—在中國，現金平均周轉一次能產生10%的利潤（國家叫增加值 gdp，企業叫利潤），這從國家定期公布的m2及發行的貨幣總量就可以看得出。
d、 直接和間接原材料消耗：一切以定額為標準，但定額要定期評估，定額也要定期隨工藝改進而變動。
e、 勞動生產率：根據標準工藝定時，將每天的實際產出和理論產出比較，未達到就說明，要麼裝置有問題，要麼計畫和管理有問題，這些問題每天必須在車間現場解決並形成解決機制，比如說看板管理、計件工資等。
f、 工藝流程控制：在採購、入庫、發貨、生產製造、入庫、出貨及售後服務的全流程中，必須伴隨相關的質量控制計畫：**商質量要有審核、入庫要經檢驗、發貨要求簽字、製造要求檢驗（自檢、互檢、終檢）等，確保每一階段都有質量控制計畫來保證產品的設計效能得到實現。
在這個流程中，工藝控制以三大基礎檔案最為重要：作業指導書、裝置操作指導書、工序檢驗控制計畫。
3、 製造及管理費用控制
嚴格來說，製造費用除了間接材料及水、電、氣、汽等消耗，能控制的部分不是很多，因為製造費用中最大的部分往往是資產折舊和管理人員費用。
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