做好人性化管理,促進企業持續發展

人性化管理，「以人為本」等管理理念在我國盛行已有一段時間，但真正把「以人為本」落到實處的企業還不多，大多流於形式，變成口號。造成這一結果的原因主要有：

1、我國傳統的等級體制對企業影響很深，「官本位」現象在企業中很是嚴重；

2、很多企業與市場接觸的深度不夠，「政治企業」、「政績企業」在我國十分盛行。企業領導者追求短期政績，以求個人的公升遷發展，因此就很少考慮企業的長期持續發展的問題。

人性化管理的理論內容並不深奧，以人為本，就是以人為中心，把尊重人、愛人、關心人作為企業經營活動的基本出發點。

企業的一切生產經營活動都是人所從事的。

企業的興旺發達，歸根到底要依靠廣大員工的努力。

只有通過對員工的尊重、關懷、理解、信任等才能充分挖掘員工身上蘊藏的巨大潛能，調動員工的積極性，從而為企業創造更大的財富，促進企業的持續發展。

國外許多成功的企業早已廣泛實行了「以人為本」的管理摸式，他們不僅僅給予員工以優厚的物質待遇，更重要的是給他們創造乙個寬鬆的創業、創新的環境。筆者在此介紹世界上幾個人性化管理很成功的企業案例，以期拋磚引玉。

微軟的「職業階梯」　美國微軟公司人力資源部制定的「職業階梯」檔案詳細列出員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇職務，並且列出了不同職務須具備的能力和經驗，這使員工感到個人的職業發展前景樂觀，因此很少有人跳槽。

索尼大家庭索尼公司總裁盛田昭夫諄諄教誨新入會的員工：「索尼是個親密無間的大家庭，每個家庭成員的幸福部靠自己的雙手來創造。在這種嶄新的生活開始之際，我想對大家提出乙個希望：

當你的生命結束的時候，你們不會為在索尼度過的時光而感到遺憾。」

索尼的確是乙個大家庭，不僅僅因為絕大多數索尼職工都要在這裡度過一生。在公司裡，領導同職工之間保持著良好的關係，把他當作索尼家庭的成員來對待。在有些情況下，職工與老闆處於同樣的地位。

索尼工廠的任何一位管理人員都沒有個人辦公室，連廠長也不例外。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公。共同使用辦公用品和裝置。

在車間裡，領班對工人表現出真誠的尊重與關心。索尼公司強調家庭式的責任感和協作精神，以此激發每個成員發揮主動性，激發他們參與管理的熱情。

盛田昭夫主張，衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什麼程度，以及能否有效地使每個成員做出最好的成績，並使他們真正融為一體。索尼公司每個職工每年平均提出8條建議「提案改善」，多數建議使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。

索尼大家庭式文化還表現在對職工工作的關心和對偶然過失的包容。如果某個職工不適應他的崗位和工種，公司領導決不會對此漠然視之。

公司也從來不因為某個員工的偶然過失而解雇職工。公司認為，在出現事故時，最重要的不是把錯誤歸罪於某人，而是找出錯誤的原因。

如果澄清失誤原因並公之於眾，犯錯誤的人就可從中吸取教訓，其他人也就不會犯同樣錯誤。這種做法是以對職工的充分尊重和堅定的信任為基礎的。

諾基亞平等溝通諾基亞公司鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調開放的溝通、互相尊重、使每一位員工感覺到自己在公司的重要性。

公司的高層領導人率先身體力行，

努力倡導企業的平等文化。比如諾基亞公司董事長兼首席執行官約瑪·奧利拉（jorma·ollila）每次到中國訪問，從不要前呼後擁，這遠遠勝過說教，充分體現了公司的平等文化。

諾基亞在這方面的具體做法有3種：

一、每年請第三方公司作一次員工意見調查，聽取員工對自己的工作和公司發展的看法，並和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進。

二、公司每年有兩次非常正式的討論，經理和員工之間討論以前的表現，今後的目標，除了評估員工的表現，也是彼此平等溝通的途徑。

三、公司在全球設有乙個**，員工可以匿名傳送任何意見，員工甚至可以直接發給大老闆，下屬的建議只要合理就會被接受。

從上述案例我們可以看到儘管各公司管理的形式不同，但都是結合企業特點，真正地做到了「以人為本」。

正是長期不懈地堅持人性化管理，才使他們取得了持續的成功，在所處的行業位於領導者地位。

伴隨著世界經濟全球化程序的推進，我們的企業家們只有正確認識員工在企業中的作用，提高經營管理水平和質量，真正做到「以人為本」，才可能在競爭中立於不敗之地，促進企業的持續發展。