第三：短期匹配框架
使領導者具備多樣化的工作經歷和任命是培養領導者的主要手段。提供實現業績突破的機會不但對實現企業的業績目標非常關鍵，而且對培養企業優秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業特別厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經歷當成他們未來業績的指標，據此賦予他們相應的機會。
這種方法成功的可能性並不大，因為以前的成功經歷和所需技能，並不一定是在未來取得突破性業績的先兆。一種更好的方法是，根據企業的業績目標與個人的發展目標，來為現有或潛在領導者提供機會。這種從多方面考慮的方法可使個人發展與機遇更加匹配。
這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每乙個人，包括了解他們的工作能力，如領導素質、工作成績和發展潛力和個性特點：如個人風格與喜好，性格與動機，當前態度與思維方式等。企業可通過上級、同事、導師及其他人提供的主觀或客觀資訊來評估這些素質。
綜上所述，為幫助領導者成長，企業首先必須準確找出哪些人是領導者，然後說服他們相信某個機遇的發展潛力。企業常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優秀人才願意並且能夠接受新挑戰，但往往事與願違。
因此，在上述三個時間段內，企業必須注意建立乙個更加系統的領導培養機制。
助手是培養的·不是靠招聘的
現在職場存在一種問題就是跳槽頻繁？為什麼出現頻繁的跳槽現象哪？根據調查大部分跳槽者是不安於現狀渴望獲得更大的發展空間，其實這是職場人士的誤區，那麼作為管理者首先就要先刪除準助手的這種思維和想法，渺茫在多年的企管工作中一直比較重視員工的綜合素質，其實經驗能力都可以慢慢培養學習唯獨做人與態度不好在後天的工作中輕易改變，所以在團隊組合中一定要把好人力關，在面世初期就要對面試者的綜合素質進行考核，在通過考核和在通過後期的培訓中提公升其專業技能與工作能力，渺茫在工作中一直倡導保持「元我」所謂元我就是最初的自己，不被任何不利於自己成長因素所困擾的元我，但是這種保持必須得有良好的環境作為保障，這種環境就是企業提供的管理者創造的，特別是對於，製造業以及第三產業的基層操作崗位更需要在源頭上控制一些不良的作風及習慣形成---
那麼下面我們就具體的談一下什麼叫助手？乙個好的助手首先應當有高度的覺悟性與高效的執行能力，為什麼要有覺悟哪只有有高度的覺悟性才能與企業站在一條線上與領導保持高度的統一，那為什麼要有執行力哪？因為助手本身就是乙個領導工作目標的實踐者與落實者，若作為乙個助手，連這兩點都不具備那只能說明這個領導在識人與用人方面就很失敗-
那麼有些企業一直都有人力資源部來招聘空缺崗位而領導者亦或管理者在招聘這一塊根本不具備發言權，但是事實是你必須要擁有主動權，最起碼要人事部參考你的建議----
渺茫曾經在做某餐廳的店經理時，就一直比較重視人力資源的質量，因為先期的人力都是人力部配給的，但後來渺茫在工作中發現那些新進的員工的工作效率及工作能力的確不敢恭維，後來在工作的過程中後期崗位空缺人員均由渺茫親自把關，在人事部招聘來的人員中層層選拔，最後留下優秀的人員再加以培訓
在後期的工作不斷發現並且培養一批工作出色的員工以便重要崗位空缺時彌補---
團隊的建設本身就是乙個抱樹的人圈所以一旦有人分心那麼我們就會「離心」所以如何作到人人齊心這就必須管理者多培養一些得力的助手-------
新晉管理人員領導力提公升
二 正確認知領導與領導力 1.正確認知領導 作為新晉管理人員，想要正確認知領導，一定要做追隨者和了解自己的工作範疇。成為追隨者 新晉管理者與領導的實質就是追隨關係，作為管理者，必須具備追隨能力。一方面，人通常具有追隨他人並使之成為領導者的願意 另一方面，追隨的物件往往是認為可以實現願望 要求和需要的...
企業中層管理人員領導力提公升培訓
管理者 領導者到底應該做哪些事？不應該做哪些事？制度化管理與人性化管理如何結合？管理者和領導者每天的工作內容有什麼不同？組織的目的是什麼？第六章 管理角色的認知 每天領導的工作緊張 忙碌 而下屬倒是有時間看報紙 喝咖啡 上級經常做了過多下屬應該做的事情 自己的事情又沒有時間做好導致工作績效不好 目標...
某銀行管理人員領導力提公升培訓案例
一 公司概況 該公司是國內某大型股份制商業銀行旗下的佛山分行。自開業以來，該分行以促進業務發展 擴大經營規模 實現經營效益為目標任務，緊跟市場變化，不斷創新業務品種和提高服務水平。並按照總行確立的 建設一流銀行 的戰略目標，本著 依法經營 穩健經營 文明經營 的原則，依託嚴格 規範的管理和持續的創新...