但有一些業務比如網際網路業務一年虧二十幾億美元，過去四年一直這麼虧損，但一直還在做，這也可能是未來的方向。微軟700億美元的生意，差不多有280億美元的利潤，稅後差不多30%、40%的利潤，是非常可觀的。這是我想說的背景，但不同的企業面臨的挑戰不太一樣，也希望大家能夠評估一下自己的狀況。
上午的分享我有一些感受，像香港同事的分享和中國電信的分享，他們更大程度是在公司總部層面做的。對我個人來講，我在微軟工作，是只做中國的業務，中國的業務只佔全球的銷售額比例不高，很多任務作並不在本地層面上開展。
談到領導力開發無非從選拔開始，我想跟大家分享一下，為什麼我們做領導力開發採取的思路。從選拔角度來講，我給大家舉乙個例子，在美國和加拿**職業運動員是乙個很大的事情，比如北美選冰球運動員，大部分職業冰球運動員差不多打三到五年時間就打不下去了。到底怎樣才能使得冰球運動員打的好並且打的時間長？
研究發現，成績比較好而且運動時間又長的運動員有乙個所謂的「慢動」的能力，什麼意思呢？看同樣速度運動的物體，特別是高速運功的物體，在這些人眼裡看著速度都比較慢，這樣打冰球的時候比較準，因為冰球是乙個高速運動的物體。看到這一點了，就把大學生的冰球運動員測試一下，哪些人可以打到五年以上，哪些三年以內就淘汰了。
再舉乙個例子，每年華爾街都要評**經理前五十名或一百名，而排名前20名的，第二年基本都排不上。乙個哈佛大學教授研究表明，這跟公司的環境有關係，換了乙個公司可能不一定能做到同樣的業績，因為各家公司的支援系統是非常不一樣的。
什麼樣的領導力能做的更成功？坦率來講，我們並沒有達成共識。
我知道如何培養乙個好的經理，什麼意思呢？雖然有的人更善於做經理，但是如果我們有意願，經過不斷地練習、不斷地反饋，忍受一些挫折，再不斷地練習、再反饋，慢慢地能提高，能成為乙個好的工作人員。所以我們認為，從經理管理人角度或從勝任素質出發，通過一些課堂培訓和輔助設施是能夠做到的，你如果願意我們能把你培養成很好的經理。
從領導力面臨的挑戰來看，如何領導跨不同部門的業務發展？如何建立高效能的組織？如何領導和激勵人才？
所以大部分人說領導力開發是著眼解決實際問題，帶動業務成長，我想跟大家分享這麼乙個思路。
我本人的工作就做這五件事：
第乙個事是高管的有效入職，現在在微軟研發部門工作的高管差不多都任職十二三年，銷售人員則更多是從外部招來的，所以過去兩年當中，微軟大中國區的銷售平均管理團隊不到兩年，包括這些人如何盡快領導團隊，需要盡快做一些工作。
第二是領導力的教練，在微軟能公升到全球副總裁級別的高潛人員，或者剛提公升到乙個高階管理崗位當中來的，公司會有選擇地提供領導力教練的幫助。
第三，高潛人員培養，微軟中國區是微軟乙個很小的單位，把高潛人員送到微軟總部培養。我花時間最多的是高管團隊的建設，很多產品線，我大部分的時間都花在如何讓團隊績效提公升，因為時間原因我沒辦法講的很細了。
今天要講的是應對適應性挑戰的問題，領導最主要的能力、最主要做的事是動員人們實現適應性變革。在日常面臨的挑戰和難題當中，有一大類問題是屬於技術性的問題，就是如何解決，過去我們也遇到過類似的情況，我們也能很有效的解決，我們知道什麼樣的流程、我們知道該做什麼樣的事情，這就是技術性的問題，這應該由專家來解決，由上到下的解決最有效。但是大部分領導面臨的挑戰，一是問題的界定理不清楚或者不同利益相關者因為角度不一樣定義也不一樣；二是沒有明確的解決方案告訴你這樣去做就解決了；三是要在不斷學習過程當中拋棄過去的思維、價值觀的基礎上，在這個過程中學習、不斷面臨新的問題、不斷往前走，我們大部分領導所強調的就是解決適應性挑戰，在培養領導角度看：
哪些是適應性的挑戰、哪些是技術性的問題可以隨時解決掉。
舉個例子，在房地產市場，**的政策、開發商跟消費者站在不同的角度，不同的領導層面、不同的觀點跟利益相關者產生的解決方案會非常不一樣，雖然都是面臨同樣乙個問題。再比如酒後駕車提高意識自律；還有，像微軟如何在本地開發的產品，服務本地的同時也能服務全球。我們的思路都是基於如何解決適應性挑戰來開發的，這是我們的想法。
如果你還覺得比較抽象，可以從這麼幾個方面看看你面臨的挑戰：
一、對當下狀況的抱怨越來越多；
二、過去成功的內外部專家不再能幫助我們解決問題。
三、失敗的頻率增加，你嘗試一些解決方案失敗了，失敗的頻率跟速度會增加很多。
四、你認定的問題產生的原因，針對那些原因做的方案不管用，如果遇到這樣的問題你也要好好考慮。
五、問題得到暫時的解決後再次出現。
各位想一想你所支援的部門，你在公司當中面臨的挑戰，哪些問題是這類問題，哪些問題是憑hr專業能力能夠解決的。
我們強調的領導力開發基本就是基於以上這些方面。
如何做呢？有幾方面原則性的東西：
一、充分發揮每個領導的潛能；
二、建立乙個很好的流程，用流程來輔助高管適應性的挑戰。
給大家簡單介紹一下我們的流程是什麼樣的。上午安利的劉先生講了彼得聖吉《第五項修煉》的話，今年我們專門請了彼得聖吉到上海，我也跟他進行了談話，效果非常好。
我們採取團隊學習的流程來做，四部分：在團隊學習過程當中要挑戰他對一些事實的解讀和價值觀，通過挑戰潛在的價值觀跟思維來挑戰他所採用的解決問題的方案。我們大家都知道，我們採用什麼樣的方案是基於對事實的理解和判斷，然後產生一些新的思維、新的學習、新的解決問題的方法，回到現實生活當中來看看怎麼樣，然後再做一些挑戰。
從流程角度來講就是這樣的流程。
具體說怎麼做呢？它會有點像我們現在開會的狀態，乙個人乙個人講，第乙個人花五六分鐘講我做了些什麼事情，哪些事情是失敗了的，我們可以問很多問題，作為乙個團隊成員有義務來問問題，也有好奇心了解這個流程，下一步大家花幾分鐘問問題，問完問題講挑戰的這個人就不能再講話了，就聽別人講，別人不是講解決的方案，而是花二十分鐘左右的時間講對這個問題的看法是什麼樣的，有可能涉及到哪些人的利益，為什麼有些方式不行，哪些價值觀不對，哪些價值觀需要**，只是**這個問題的解讀，大概花二十分鐘的時間。然後再花二十分鐘時間談解決方案，就是頭腦風暴，我們有哪些解決方案可以針對這個問題做出努力。
我在內部輔助很多討論，不讓那些高管講話對他們來說是件非常難受的事情，但是非常有益，因為如果他不講，他就能聽進去這件事情；如果讓他講的話，別人基本上都是聽他講。最後高管回饋說我聽到、看到大家的討論是什麼樣的，不是為了尋求唯一的解決方案，而是給我哪些新的思路和想法。
團隊通過學習這個流程把高管的注意力轉到這兒來，把業務上的問題解決掉，這也是我自己在微軟兩年多很大的心得，跟傳統的想法不太一樣。
主要的心得有幾個方面：
第一，我花大量的時間在討論前期幫很多高管做準備，一定要把你的挑戰想清楚。
第二，在討論過程中有很多敏感的問題，比如機構改革，就說哪個總裁如果被開除了這事一下就解決了，像這樣的問題保密性如何保證。
第三，相信流程，大家很大程度上是沒有答案的，是輔助的流程過程，相信按照流程做。我一開始比較懷疑這個流程，但是慢慢做了幾次之後，發現這個流程的好處是我們預先沒有想到的。
第四，問題和挑戰可能被重新定義，這是因為適應性問題的挑戰不一樣，領導力的要求也不一樣，領導力的要求這一點上會談到很多領導個人行為問題，比如你要善於傾聽，你要問很多問題，所以我們經常強調對內性的行為。假如你是乙個ceo，你對外部**講的時候應該很有信心的告訴**，我的資源是什麼，我的戰略是什麼，資源是怎麼支配的，我的業績是什麼。我們強調領導兩極性的行為如何在適應性挑戰當中最好的實現，然後再把教練的問題帶到領導力個人潛能的發揮和行為的改變中，就好像回到勝任素質這個角度，同時調整自己做的最好。
今天就跟大家分享這麼多，這是我覺得微軟做的比較有特色的事，在微軟做了兩年慢慢形成的乙個產品，高管也輔助自己團隊做類似的討論，希望能給大家一些啟發。如果有什麼問題可以在互動當中給大家解答。
謝謝大家！
饒俊：謝謝大維。當人力資源的負責人，你的影響力很關鍵，一幫領導們坐在那兒，你說你不准講話，只能聽我的，我看這只有大維能做到，我見到高管們可不敢講這樣的話，這是開玩笑的啦。
微軟畢竟是外資企業，可能文化的氛圍容易形成，像我之前在的外企也是這樣。但民企的操作方式又會有些不同，民企的高管很多是跟高管打天下打出來的，你有什麼資格不讓我講話，大維對這點有什麼看法？
劉大維：我覺得民企的條件是不一樣的，因為民企要為自己的成功和失敗付出生命的代價，外企是不一樣的，我覺得這有一些差距，確實是生死的問題，而且要付出代價，從那個角度來講付出心血的感覺民企更強一些，所以感到熱血沸騰。
第二個，民企的不同發展階段的資源分配不一樣，沒有資源也要做，有資源就能創造事情，在外企的話，沒有資源你讓人做事情就很難，這一點我感覺非常深刻。
饒俊：你有沒有對馮侖說過「馮總你不准講話」？
劉大維：我沒有。
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