作者：梅博
在很多培訓和交流的場合，我曾經對hr和培訓管理者說：「如何你不
能證明你對組織的價值貢獻，你的職業發展前景是很危險的；如果你的工
作其他任何人都能做，你將隨時面臨著被取代。」
乙個人的價值很大程度上取決於對他人或組織的貢獻，這種貢獻並不
是指你制定了什麼制度和流程？開發了多少課程？培訓滿意度如何？最重
要的事，你在多大程度上滿足了「利益相關者」訴求。
當你不能滿足利益相關者訴求，這就意味著你未滿足他們的期望、未
達成他們心裡「潛在」的目標，自然你周圍人的配合度、業績、影響力和
職業發展將受到限制。問題出在**？我們從培訓業務流程開始分析，詳
見圖1。
圖1：培訓質量分析
通過上圖的分析可見：培訓需求分析是培訓工作的第一步也是最重要
的一步。培訓需求分析的結果呈現了利益相關者的訴求和目標，培訓需求
分析的偏移必將導致後面一系列的目標、過程和結果的偏移。培訓課程設
計、培訓組織實施和培訓效果評估一系列的工作都是建立在培訓需求分析
的基礎之上。培訓效果評估只是乙個資料採集和結果呈現的過程，但它將
很大程度上決定了利益相關者對你的價值「審判」。
下面，我們從培訓需求分析和培訓效果評估兩個方面給大家一些思路。
一、培訓需求分析
1. 培訓需求分析的內容
開展培訓需求分析，首先面對的第乙個問題就是分析些什麼？現在國內外學者和管理者常使用的培訓需求分析的三層次法。
2023年，麥基（mcgehee）和泰勒（thayer）出版了《企業與工業中的培訓》一書。他們提出了三層次分析法：戰略與組織分析、任務分析、人員分析（本文中稱為「三層次法」）。
對每一層次都需要進行測量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側面的需求。三層次分析法的分析內容見圖2、3、4.
圖2：三層次分析法之戰略與組織分析
資料**：adapted from m.l.
moore & p. dutton(1978).training needs analysis：
review and critique. academy of management review，3，pp.534-535
圖3：三層次分析法之任務分析
資料**：m.l.
moore & p. dutton(1978). training needs analysis:
review and critique .academy of management review，3，p537-538
圖4：三層次分析法之人員分析
資料**：m.l.
moore & p. dutton(1978). training needs analysis:
review and critique .academy of management review，3，p539-540
三層次分析法的優點：
第一，對培訓需求分析進行了分層。第二，從每個層面羅列了若干可以分析的內容或方法。
三層次分析法的不足：
第一，停留在理論層面，非常少地考慮企業的資源限制性，在實際應用時比較困難。第二，羅列了若干分析的內容但邏輯性和結構性不足。
針對三層次分析法的不足，我提出了基於戰略與績效的培訓內容分析模型，詳見圖5.
圖5：基於戰略與績效的培訓需求分析模型
培訓管理也好，培訓師也好，平時接觸的培訓專案無外乎以上五大類。以春秋航空舉例：春秋航空實施低成本戰略，低成本戰略必將關注流程、標準化、成本管控、周轉率…..。
基於飛機周轉率（任務）的提公升，春秋航空要求加快地勤的運轉速度（員工能力）。在地勤人員本崗位及相關崗位人員的協作上，可能發現存在不良行為或衝突行為。最終，人員績效合成單元或部門績效，部門績效合成組織績效來支撐戰略達成。
模型的理論與實踐依據如下：
第一：管理三段論，輸入、過程和輸出。企業一切的經營目標是為了業績，培訓工作應該緊緊圍繞企業業績。
如果績效結果是乙個輸出，員工的工作過程行為就是過程，輸入就是企業的戰略、運營和員工能力。
第二：績效的產生過程。你需要員工產生高績效，員工必須發出相應的標準化過程行為。
員工如果需要發出標準化且穩定的過程行為，必須需要具備相應的能力（知識、技能、心態、勝任力）。員工能力的標準**於任務或崗位要求分析，任務或崗位要求**於戰略的選擇和實施。
第三：與效果評估的呼應。如果在需求分析時我們就能清楚地界定，某培訓專案是乙個績效改善類培訓專案，則我們的培訓效果評估必須做到柯氏四級業務結果評估。
該模型的研究成果創新性地從戰略與績效的角度對培訓內容開展分析，研究的結果可做為培訓需求分析「三層次」理論的實證補充，對人力資源領域的研究者和管理者具有一定的借鑑意義。
2. 培訓需求分析的步驟
培訓需求分析應該遵循什麼樣的步驟？詳見圖6所示。
圖6：培訓需求分析步驟
開展需求調查？面對各部門反饋的需求，如何開展需求評審和資金分配？評審哪些要點？需求分析之後輸出什麼樣的結果？這是需求管理的核心內容。
下面，我們看乙個案例。
s企業研發部門提出了《軟體質量管理》的培訓需求，經過研發培訓經理的初步界定者屬於「能力」類培訓專案。
在進一步的需求訪談中，培訓經理發現業務部門之所以提出這個需求時因為研發部出現了幾個問題：第一，因軟體質量問題受到了市場部的投訴。第二，研發部派出了研發高層和高階工程師去客戶那裡道歉且解決技術問題。
第三，研發人員離職後，其他研發人員看不懂他寫的軟體**無法解決問題。
通過小組討論法和需求的評審，大家發現軟體質量問題的核心主要包括：第一，軟體開發人員市場需求和設計人員的思路了解不足。第二，軟體工程師編寫**時不遵守**規範。
之後，研發培訓經理輸出了該項目的培訓需求總結，詳見圖7.
圖7：xx專案培訓需求分析總結
仔細分析圖7發現，這裡是遵循著一定的邏輯思路的。即：首先分析業務結果，然後分析要達成業務結果需要哪些關鍵過程行為以及匹配的驅
動力和條件支援員工發出過程行為，緊接著分析哪些知識技能和心態才能有效支撐關鍵行為的發生，最後分析哪些教學方法可以達成知識技能、心態和行為的傳遞。
二、培訓效果評估
1. 全新柯氏評估模型
圖8：全新柯氏評估模型
資料**：第十屆cstd-2011中國企業學習與發展博覽年會詹姆斯.柯可派屈克分享文獻
全新柯氏一級評估（學員反應）的定義包括兩個新的維度：學員的學習參與程度和與工作的相關性。這兩個維度也能確保培訓是為了學員和圍繞著學員，而不是講師。
全柯柯氏評估認為，一級反應評估和二級學習評估不是割裂開來的，對學員來說是同步發生的。
**行為改變評估的核心在於必須建立一套鼓勵、監督、強化和獎勵的機制，去驅動和保證員工能發出行為改變。在行為改變的過程中，注意監督和調整。監督和調整（見橘黃色的矩形區域）矩形覆蓋了所有**評估和一部分四級評估的流程和活動。
其目的在於針對第**和四級評估過程中的各環節以及相應的評估方法和活動進行適當的監督和調整。這個矩
形代表了增強培訓給企業帶來更大價值的機會區域。
四級業務結果評估，重點強調了業務結果及領先指標。領先指標是乙個短期的觀察和衡量，以顯示關鍵行為正在為實現期望的結果而創造積極正面的影響作用。
2.培訓效果評估的實施步驟
培訓效果評估的實施步驟詳見圖9所示：
圖9：培訓效果評估實施步驟
第一步：制定評估計畫
制定評估計畫遵循三大原則：以終為始、邏輯、5w2h原則，計畫呈現的方式與圖7相似。
第二步：團隊組建和溝通
凡是到3級及以上的評估，就已經不是乙個簡單的學習專案，而是乙個改善型專案。這種專案涉及跨部門的溝通和協作，專案制的運作有助於工作的開展和目標達成。
第三步：資料採集與分析
資料採集和分析環節，難點在於如何實現價值分離，也就是如何從績效業績中剝離出培訓創造的價值。
第四步：評估總結與呈現
在最後的結果呈現與匯報時，每一位培訓管理者避免出現與業務部門
爭功勞的情況發生，所以需要遵循「先人後己」的原則。資料呈現遵循定性和定量資料結合的原則，匯報時遵循先結果後過程的原則。
培訓需求分析和效果評估的反思
年初，我部制定了2011年的培訓計畫，並每個月進行逐月的分解實施。在培訓的組織活動中，我對培訓的認識也在逐步提高，每一次的培訓我都在反思兩個問題 我們為什麼要制定這樣培訓，依據何在？我們這樣的培訓目的是什麼？帶著這兩個問題，我翻閱了一些教材和期刊，並與幾個同行進行了交流，在此基礎上，漸覺我們在員工培...
應急培訓效果分析評估
本次培訓為企業內部適應性培訓。根據建設公司年初安全培訓計畫安排，我部於2008年9月13日至9月15日舉辦了 應急救援預案 培訓班，參加培訓的主要是建設公司安全環保委員會成員 應急救援指揮部成員和其他工作人員。其目的是通過對他們進行培訓，使其掌握應急救援的原則 方針 職責和注意事項等，提高事故防範能...
培訓與開發效果評估
一 為什麼要評估 即評估的目的，這是評估的方向性問題，對什麼評估 評估的標準 評估技術 誰來評估 什麼時候評估都具有指導性和決定性的意義。二 評估標準 是將培訓與開發活動的目標具體化為可測量的指標。1.指標的 行業的標桿資料 歷史的經驗記錄 計畫的期望狀態和諮詢專家的建議。2.指標的形成 一般經過由...