經驗交流材料

立足生產實際實施精細管理

不斷提公升車輛安全管理水平

孤島分廠汽車隊執行車輛41臺,主要擔負著孤島分廠生產值班、接送班、巡線和搶險保障任務，年行駛里程約160萬公里。今年以來，我們以「創先爭優、比學趕幫超暨精細管理深化年」主題活動為契機，以推行車輛執行「時鐘式」節點管理模式為抓手，立足生產實際、實施精細管理，進一步促進了車輛執行、安全監控、服務質量、降本增效等管理水平。我們的主要做法是：

一、推行「時鐘式」節點管理模式，把握車輛執行環節，提公升安全管理水平。

由於車輛安全管理的特殊性，要求我們在交通安全管理上必須把握頻率，節奏適度。我們根據多年工作經驗總結推行的車輛執行「時鐘式」節點管理模式，就是抓住車輛安全執行管理過程的4個關鍵點，其管理模型就是「4+2→0」。其中「4」是指每天必須抓住「四個重點」，即：

抓好每天早上出車前的安全講話，不斷強化駕駛員安全意識；抓好每天車輛的「日檢」，確保車輛不帶病上路；抓好每天下午4：00的任務安排和安全分析會，合理安排好第二天出車任務；抓好收車後「三交一封一定」制度的落實，杜絕私車、自由車現象。

「2」是指實施2項保障措施：推行「效益路單」績效考核機制，把每台車的任務完成、成本消耗情況量化為效益值反映在路單上，改善了車輛調派和任務管理流程；建立「責任連帶」監控網路,實現對車輛執行的全過程監控。

「0」是一種理念，是指抓交通安全管理無成績可言，每一天車輛安全歸隊收車收證後，第二天所有工作必須重新開始，從零抓起。用「時鐘式」管理模式來量化車輛安全管理的各個執行環節，就能督促我們時鐘執行一樣有節奏、有頻率地抓好每一天、每一月的「安全教育、隱患治理、安全分析、任務計畫」等車輛交通安全管理工作，使車輛安全管理水平有了很大提公升。

二、深化「時鐘式」節點管理模式，加強三項管理措施，確保車輛安全運輸

一是在安全教育做到常抓不懈。孤島汽車隊在執行任務時始終面臨著點多、線長、面廣等特點，僅孤東採氣隊、孤島採氣隊、埕島天然氣處理站等5個偏遠站隊的送班任務，累計行程每天就達500公里以上，為此我們堅持做好「三個層面」的安全教育，確保駕駛員安全意識不鬆懈。

一、是堅持做好早上出車前安全講話，結合當天的交通形勢、施工現場、天氣變化等情況，認真做好駕駛員出車前安全教育；

二、堅持在每週一職工大會上進行安全學習，並對上週安全進行講評，及時消除安全隱患和違章行為；

三、堅持每季度組織一次雨、雪、霧天氣行車危害識別和風險評估，提高駕駛員在特殊天氣下行車的應急處理能力。

二是隱患治理做到精益求精。我們成立了車輛檢驗小組，制定了車輛「日檢」和「周檢」檢驗制度，通過嚴格執行車輛檢驗制度，及時消除故障隱患，確保車輛不帶病上路。在隱患查改上，我們還圍繞「查、改、爭、提」活動的開展，以「查詢身邊十大隱患」契機，在全隊範圍內開展自查互查活動，並提出了讓監督者被「監督」口號，成立了由隊安全員帶頭，各班組長組成的「逆向監督」小組，實現監督互動。

要求各班組長帶領班組職工在接受隊上的安全監督檢查過程中，利用『安全觀察卡』『隱患排查表』也對監督者的管理行為進行觀察監督，從身邊小事做起，挖掘安全細節問題，確保隱患查改活動達到良好效果。目前車隊通過隱患排查活動共收到職工提出的安全隱患48條，其中大多數是一些細節問題。針對這些細小問題，我們都一一制定整改措施，通過從小事抓起，確保車隊安全管理水平不斷提公升。

三是責任落實做到嚴細認真。今年車隊始終面臨著任務重、司機缺員的實際情況，尤其是參加巡線的司機，因當前巡線工作量的增加經常是超負荷運轉。為確保車輛運輸任務安全完成，我們一方面強化責任意識教育，在年初與駕駛員簽訂了安全責任書，落實了私家車駕駛員承諾制度，對照承諾找差距，增強責任意識和落實責任的自覺性。

另一方面堅持組織職工廣泛參與車輛駕駛危害識別和風險辨識工作，建立起以「辯識、分析、控制、改進」為主要內容的hse管理模式。並通過「四個強化」還把各項安全制度和防範措施落到實處，包括：強化「三交一定一封」制度重落實、強化「十八法」動態管理重監控、強化裝置安全檢查重嚴細、強化駕駛員安全教育重效果。

通過4個強化，使每一台車，每一名駕駛員全天候不失控，交通安全管理無隱患。

三、抓住兩個環節，推行一項措施，確保成本不超

車隊今年在成本管理和控制上，以「創先爭優、比學趕幫超暨精細管理年」活動為契機，按照總廠關於實施精細管理「三細化」的要求，對車隊各項指標進行量化細化，通過抓住兩個環節，推行一項措施，確保成本不超。

一是抓住指標分解環節，明確管理目標。我們首先根據上級下達的各項任務指標，從車輛執行、安全管理、優質服務、裝置維護、成本控制等方面確定管理目標，在成本管理上，我們按照「目標分解精打細算、過程控制精益求精、責任劃分精雕細刻」精細管理要求，一是在控制基數、修舊利廢的成本管理單車承包機制上下功夫，根據車輛效能狀況，將維修費用按月度、季度分解承包到每台車輛，依據單元目標制定量化指標。二是在油料控制上，對油料消耗實行「任務—百公里油耗」雙項考核機制，也就是根據車輛執行的任務不同和單車耗油量不同進行核算，加強油耗的控制力度，實行一月一統計，一月一核算，使每台車輛的成本消耗一目了然，易於控制。

確保單車成本控制在可控範圍之內。

二是抓住指標控制環節，確保成本不超。為確保各項任務指標的完成，我們在對核心指標進行分解的同時，制定了核心指標保障體系，包括指標的控制方法、控制措施、完成週期和責任人。如在差旅費控制上，我們針對孤島分廠離總廠駐地較遠，過路、過橋發生費用較多情況，採取了「二層三點」管理控制措施，「二層」是指在過路、過橋費用發生後，必須由分廠領導簽字，再由車隊主管領導簽字方可報銷。

「三點」是指任務點、監督點、控制點。即車隊排程填寫行車路單時，要根據任務確定車輛和行車路線，沒有特殊情況不允許走高速公路。駕駛員完成任務歸隊後必須及時上交路單，路單上要有帶車人簽字，明確「行車路線、服務質量和歸隊時間」，實現對行車過程的監督。

駕駛員報銷過路、過橋費前，必須有車隊主管領導簽字把關，以確保差旅費用得到有效控制。用電指標的控制上，我們採取了「定人、定時管理」控制方法，每天下班前對各辦公室的電腦、飲水機、照明燈檢查一次，杜絕不關電腦、不關飲水機、長明燈現象。另外在用水上和辦公費的管理上，都採取了定人、定量控制方法，從節約一滴油、一度電、一張紙、一塊棉紗做起，勤儉節約、精摳細算，確保各項指標控制在計畫範圍內。

三是細化「效益路單」績效量化考核措施，提公升成本管理水平。在成本指標控制上，車隊還通過細化「效益路單」績效量化考核措施，把每台車的成本消耗量化為效益工資反映在路單上，在提高職工工作積極性的同時，確保了車隊安全駕駛、成本不超等核心指標的完成。

「效益路單」包括任務完成和成本消耗兩部分，事實上就是對「任務—百公里油耗」和成本消耗雙項考核機制的一種量化考核方法。在具體實施過程中，車隊每月首先從效益工資中拿出0.2係數作為考核值，其中的70%作為任務完成考核基數，30%作為成本消耗考核基數。

其次是建立任務完成和成本消耗量化考核平台。在任務完成考核上，車隊以每天的派車路單為依據，按照不同車型、不同出車任務細化工作量大小，制定出大小不等的效益係數，實現了出一台車次產生乙個路單，不同任務的路單所產出的任務效益值也不一樣。在成本消耗考核上，車隊按照每個路單上任務量的大小、所行駛公路的級別、車輛狀況制定出任務係數。

然後根據任務係數、當月公里數、油料消耗計算出每台車的任務—百公里油料值。最後車隊每月對路單進行統計，根據路單發生、油料消耗和效益工資多少測算出每張路單實際效益值，駕駛員當月所得效益工資根據個人路單發生多少來計算，實現了把每台車的成本消耗量化為效益工資反映在路單上的目標，極大提高了駕駛員出車積極性和降低車輛油耗的主動性。一季度車隊共發生路單1637台次，在當前司機缺員的情況下，最大限度的提高車輛利用率和人力資源。

我們雖然在車輛安全管理、成本管理上總結了一些管理經驗，但與兄弟單位相比還有不少差距，在管理上還存在許多不足。我們將以這次經驗交流會為契機，虛心學習好的經驗和管理辦法，不斷提公升車輛的整體管理水平。

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